企业 企业文化 融合
论文摘要：国有大型企业的联合与重组，是当前国有企业改革的重点和焦点。在强强联合的过程中，企业文化的融合成为重组企业得以生存与健康企业文化融合的基础
一个企业如果没有明确的发展战略和目标，是毫无前途可言的。联合重组之后，企业实现规模化发展，这种看得见的数字增长使得表面上联合重组后的企业并没有产生过多的文化摩擦和冲突。但没有显现出来的摩擦并不表明其不存在，实际上，恰恰是联合重组后企业发展目标的明确以及由此获得的发展，将这些可能产生的摩擦降低到了最小程度。如果没有共同的、明确的企业日标，甚至保持重组前彼此独立的目标，则势必导致重组后的企业各个分支仍各自为政的状态，难以发挥资源整合优势，达不到增强企业竞争力的目的。
当然，企业发展目标的制定要尽量避免出现不够清晰、没有量化的现象。要明确长远目标，细化中短期目标，做到长短期目标相统一，强调长远有方向，近期要具体。如果企业目标只是口号式或理想的表述，如“三年做大、六年做强”或“争创——流”，而没有对目标提出具体的量化评价标准，同时也缺乏目标的阶段性分解，企业目标与工作目标之间缺乏联系，不能相互支持，发展战略也就成了一纸空文。
(三)协同的管理制度是企业文化融合的保障
文化管理最终表现在制度、机制上。如果没有企业制度的整合，重组后的企业仍实行两套以上的管理制度和责任制度以及特殊制度，就很难使员工在思想观念上达成一致。
一个企业拥有健全的管理制度并非难事，难的是让制度为自身所有、为自身所用。loCaLHost重组企业的工作重点是实施“企业再造”，也即进行管理流程再造。那么，怎样能实现流程再造呢?那就是必须以市场与效率为核心，彻底摒弃原有不合理的功能性组织与思维障碍，针对客户需要进行重新思考，将企业内部与市场连接成一个全新的流程，进而达到企业效率、质量、效益、个性化需求相统一的整合目标。当前，在实施流程冉造过程中需要准确把握好以下三个方面：(1)要认识到丢弃的不全是不好的、无效的。重组后企业以往许多成功的经验和做法之所以要“再造”，不是流程不好了，而是不适应了，所以要“再造”。(2)研究、制订覆盖重组企业的制度流程体系时，要充分注意到分支作为一个生产点的新变化。(3)认真组织好宣传、实施，确保制度和流程的有效执行，真正发挥制度的管理作用。
(四)规范的行为准则是企业文化融合的关键
木桶盛水量的多少，不仅取决于最短的木板有多长，更取决于木桶有无漏水的缝隙。同样，制度决定了木桶的长短，行为准则则是缝隙。如果说制度让员工这么做而不那么做，那么行为准则就是让员工做得更好。
行为准则的融合更多体现在个人上。如果说企业的行为准则是通过保证产品质量和服务质量，最大限度地满足消费者的需求，承担的是对社会的责任，那么，个人的行为准则就是个人对企业的责任。当然，不同企业以及企业不同的历史阶段，不同的自然人文环境，职工的行为准则可以也应当不一样，但这属具体操作层面的范畴，大的指导原则必须加以统一和规范。这个指导原则笔者认为有四条：(1)是否适应社会公德；(2)是否有利于企业形象、企业发展和产品质量提升；(3)是否能在自我和超我之间作出正确的抉择，即当企业利益和个人利益发生冲突时，个人该怎么办；(4)如何最大限度地整合个人资源，使本岗位具有不可替代性。
(五)畅通的信息交流是企业文化融合的桥梁
交流沟通的作用在于使组织内的每一个成员都能够做到在适当的时候，将适当的信息，用适当的方法，传给适当的人，以有利于组织目标的实现。缺乏沟通与信息交流，将导致决策不能完整准确地落实，影响决策和规划的科学性，影响绩效考核和个人评价的公正性。
重组企业会存在各个分支在不同地域的问题，尽管现在信息传送比以前快捷，但一些有效信息仍保存在不同分支生产点的各部门中，决策层和管理层之间的信息不对称现象造成管理不透明、监督服务工作难以到位，影响了决策和规划的科学性。有效整合信息孤岛的基础靠沟通，关键在于执行，核心是职责和流程的界定。因为如果企业业务流程不能事先理顺，不能事先优化，就盲目进行信息系统的开发，即便一些部门内部的流程可以运转起来，部门间的流程还是无法衔接。
(六)共同的价值取向是企业文化融合的最高境界
一般认为，企业的价值取向就是生产更多的产品，追求更多的利润，然而，这一价值取向往往会偏离方向，导致企业不顾质量与诚信经营，出现企业与品牌辉煌的短暂性，使企业与品牌在造成市场轰动效应后很快便销声匿迹。
企业追求的不仅是合理的利润，更应该是价值最大化；不仅要做到国有资产的保值增值，更应该使国家利益、消费者利益的维护和落实与企业利益统一起来。这些归根到底要靠企业的发展。只有企业发展了，国有资产才能保值增值，国家利益才能维护；也只有企业发展了，产品质量提高了，消费者的利益才能得到保障。对重组后的企业来讲，应以准确的发展目标推动企业各项工作。也只有这样，职工才能真正把个人的人生价值融人到企业价值中去，广大员工的积极性和创造性才能凝聚到企业的共同愿景上来。这些合起来足以使理念转变成可以接受的习惯，当习惯养成时，文化也就自然形成了。
总之，企业文化融合是一项系统工程，要结合实际，上下联动，全虽参与，将企业文化的理念内化于心，固化于制，外化于行，使之转化为企业的凝聚力、向心力和竞争力。唯有如此，才能实现文化与管理的和谐统一，推动企业向纵深方向发展。

参考文献：
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