【摘要】本文笔者通过华夏公司的生产经营活动的实践，做好评实行内市场化运作、工程监控及项目成本控制等方面的工作，降低施工项目成本，从而实现企业项目成本的有效管理，超额完成企业预期指标。
【关健词】成本考核；过程控制；市场化运作；工程监控；成本分析；效率

引言
近年来，我国中小建筑企业每年都快速度增长，这就意味着我国的建设行业将达到一个顶峰。与此同时，上演的是全国建筑市场竞争愈演愈烈，全行业进入了微利时代，施工企业只有做好各环节约的成本审核，并结合生产经营活动的实际，抓住影响成本费用发生的各个环节，搞好事前、事中、事后的计划、控制、分析，将成本实际指标与计划、定额、预算进行分析对比考核，评定施工项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩，以此完善管理模式，降低施工项目成本。
1 施工项目成本考核的构成
1.1 施工项目成本考核与相关指标关系
对项目的考核实行“独立核算、确保上交、百元产值工资含量系数提取、超额分成”的办法。
项目月考核总额=产值收入×百元产值工资总额提取系数（含回款）±专业考核±成本考核±利润考核
百元产值工资总额提取系数（含回款）＝基本收入含量系数＋风险收入含量系数×回款考核系数
基本收入含量系数＝月工资/月产值
风险收入含量系数＝月奖金测算值/月产值
回款考核系数=1-回款值/应回款值
1.2 施工成本的考核内容
项目考核内容包括产值、回款率、成本、利润、专业考核（工期、进度、质量、安全、文明施工、党务等）。loCaLHosT
1.2.1 风险收入系数，在日常操作中，作为预支收入实行暂借，单项工程或年终实行算总账，当全年成本大于收入或未达到考核指标时，既同承包责任人挂联考核，也要同单位职工挂联考核。
1.2.2 专业考核分为管理费指标考核和绩效考核两部分组成。
一是在工程施工管理中，若项目部在保证上交比率前提下，扣减应扣费用，保证工资含量提取，只有多创造更多的产值才能提取更多的工资总额。只有降低成本，才能有更多的利润，职工才能得到更多的实惠。二是绩效考核突出各部门的考核，每月对质量、环境、材料、设备等指标均实行评分制考核，只扣不奖，其过程用于月度绩效考核的扣减系数依据。
1.3 施工项目成本考核的时间
1.3.1 月度成本考核。每月月度成本报表编制以后，根据月度成本报表的内容进行考核。在进行月度成本考核的时候，不能单凭报表数据，还要结合成本分析资料和施工生产、成本管理的实际情况，然后才能作出正确的评价，带动今后的成本管理工作，保证项目成本目标的实现。
1.3.2 阶段成本考核。项目的施工阶段，一般可分为：基础、结构、装饰、总体等四个阶段。
2 施工项目成本考核过程控制
保证“百元产值工资总额提取”的前提是必须完成足够的产值，当产值达到或超出公司年初分配的标准时，才能够全额提取百元产值含量系数；当月产值低于公司年初分配的标准时，百元产值系数将不能全部提取，基本收入就会减少。在工程施工中为了能够使进度款、材料款、工程款及时回收、增加收入，就必须使成本考核体系有效运行和控制，为此进行了一系列的完善工作。
2.1 实行内部市场化运作
2.1.1 建立公司内部结算中心。
实行资金集中管理，各分公司所有收入存入内部结算中心，所有支出提前上报资金使用计划，根据分公司自己在结算中心存款情况合理使用，有存款才能使用，没有存款急需使用时经公司领导批准，可在结算中心贷款，按照同期银行贷款利率支付利息。分公司之间或内部其他部门之间往来一律通过结算中心结算。
2.1.2 建立内部材料供应市场。
对建筑施工企业通用的各种主要材料，如黑色金属材料、有色金属材料、主要机械配件等由公司材料供应部门集中采购，分公司不得自行采购；其他辅助及零星材料由分公司采购。各分公司、工程外包单位用料，一律按照公司内部市场价，按照预算或计划由供应部供应，一般情况下要先付款，后供应，特殊情况须经公司领导批准。
2.1.3 建立内部设备供应市场。
工程施工所需机械设备等固定资产，一律由公司采购，设账登记；各分公司负责占用固定资产的实物管理，并按照固定资产租赁形势，缴纳相当于固定资产折旧的租赁费；日常修理由分公司自行承担，大修由公司统一管理，费用由分公司承担，大修费用控制在机械设备总值的3％左右，防止只用不修。
2.1.4 建立内部劳动力市场。
对分公司管理机关所属管理人员以外的其他人员，全部进入内部劳动力分市场。一旦有工程施工任务，由公司人力资源部门按照公司相关规定，平衡内部劳动力市场人员的工作量，进行分工聘用，其工资奖金等薪酬费用，由分公司按照公司规定的分配方法计算，分公司负责发放，记入收益工程成本。要优先安排照顾内部劳动力市场人员工作，在内部劳动力市场有富余的情况下不允许外包清工。
2.1.5 建立内部招标市场。
由公司负责谈判签订合同的工程项目，公司按照分公司性质，分配给分公司进行实施，谈判签订合同的费用由分公司承担（分公司之间比照办理）；由分公司承担的施工项目（或任务）由分公司成立项目经理部。项目经理全权负责工程项目施工工作，进行施工项目的工期、质量、结算回款、成本控制，按照公司规定进行内部分配。

2.1.6 减少工程外包，内部施工力量不足应采用劳务分包形式。
原则上不得对外进行工程的专业分包，确实需要对外进行分包的，应优先选择内部其他分公司，然后是公司以外的其他施工队，并经公司批准，在公司确定的外包施工队名单范围内选择。项目经理有按照规定选择分包队伍的权力，分包队伍的费用由项目经理部承担；工程项目的分包内容由项目经理

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