内部审计人员与很多商界人士一样面对相同的问题：工作量大，但缺乏足够的人力资源。这种情形在小型内部审计部门体现地尤其明显，因此，小型审计部门必须对他们所面临的问题有所了解，并更有效地利用资源来把事情做好。

mis培训中心joel kramer，以前任内审总监的身份，就该议题分享了他的经验，“这些错误我统统都犯过。”他说。

误区一：效仿大型内审部门

“很多小型部门都试图效仿大型部门的作法。”kramer说，“他们所使用的作业手册和表格过多、会议太过频繁、审核程序过于苛刻、要撰写的报告也过多。他们没有意识到他们根本不需要这些繁琐的东西。如果你的部门只是一个小部门，你真的需要像一个50人或100人规模的部门一样，使用复杂的出勤统计系统吗？显然没有这个必要。”

当然，基本原则是有效利用资源，想方设法为公司增加价值。kramer表示，想要把小型部门打造成大型部门的职能，只会助长官僚作风，却不能为此增加价值。他举例，曾有一个小型审计部门，在出具审计报告前须对工作底稿进行三次审阅。“曾于企业。

例如，我曾做过一个商业返利的模型，借助于数据库，可以用于验证商业企业返利核算的中流程问题，效率很高。而很多商业企业的内审人员（如百货业、汽车销售）等却对这个繁杂的审计项目此无从下手，他们并不掌握一些技术，无法实现自己的思路。

我的建议：有了审计思路，要用审计技术去实现，多思考，多鼓励下属的灵感，创造一些模型吧~

误区九：不恰当的高管人员上报机制

另外一个常见的误区是未能向高级管理层和审计委员会成员提供他们所需的信息。LoCALhOsT有时是报告的出具时间不对，有时则是报告内容过于繁冗，或者提供了错误的信息。

“审计委员会需要内审部门提供指引。”kramer说，“如果你想要追加资源，便应赶在审计委员会预算制订前将你们部门的报告准备好，这样他们才能了解内部审计可以提供的价值所在。”

信息量过大也是一个问题。“许多报告都提供大量的信息，但缺乏实质性内容。”kramer说，“鉴于当前金融服务业的环境，人们将开始认真对待这一问题。”因为人们都注意到，尽管金融机构已经遵守了《萨班斯法案》报告要求及其它法律法规，但此次金融危机然引发了众多大型金融机构的倒闭浪潮，有的则需要政府出手相救，提供担保或进行收购。

dyiii的解读：我想说说报告信息过多的问题。

读过很多同行的报告，很多人在一个小问题上投入了大量的笔墨，详细叙述了自己的调查经过，采用的审计方法，被审单位的对此问题的认识和态度，等等。

更多的情况是，如果审计证据匮乏、或无法很好的支撑审计问题，而内审人又认为这是一个严重问题，那么很多内审人往往喜爱用大量的笔墨去着重描述一番引起重视。对于这种做法，我不是认可，建议掌握更多的证据，或在报告中披露无法获得有效证据。产生这一情况的原因十分复杂，除了敬业程度及专业素养，可能还和机会和个人的综合能力有关系。

误区十：认为一流的内审部必须达到一定的规模

kramer强调说，是否能达到世界一流的水平与规模大小并没有任何关系。只要能够确定什么可以为公司增加价值，并相应采取适当的措施，就可以成为最出色的内审部门。

“最重要的是具备优秀的人才、重点针对关键的风险，并制定切实可行的增值目标。”kramer如此说，“过去五年以来，我们经历过《萨班斯法案》、企业风险管理、重大的技术改革，以及法国兴业银行（sociétégénérale）因欺诈交易而亏损数十亿欧元的丑闻。如果内审部门能够不断精益求精，审时度势地作出应对，他们便能为公司增加价值。关键不在于将某项工作的成效提升100%，而是将100项工作的成效提升1%。”

dyiii的解读：这个问题太常见了，还有另外一种常见的完全相反看法是：人数众多的内审组织效率是低下的，没有必要的。

持有这两种的不同观点的同行我都交流过，前者通常是涉业不深的新人，设身处地的缺乏从业的信心。而后者多是具备一定经验的选手，甚至一位还曾祭出微软的审计团队证明自己的观点，而我则拿出沃尔玛几百人的审计团队反驳之。

我的建议是：规模的大小和是否一流无关，企业是否一流和内审组织是否一流的关联度也不大，虽然通常看国内企业内审规模较大的通常做的是较出色的内审，但十人以下小部门也可以做到一流。审计的信心很重要，只要为公司实现高性价比的价值输出，我觉得就是合格的内审，所以，请忘记规模吧！