司之间的竞争。当有人似懂非懂地说“降价”是对中国消费者最大的善意，接下来甚至就有人在报纸上公开对厂商们呼吁：欢迎价格战。
为什么中国大部分公司迷恋价格战？基本原因有两点：第一，中国的产业结构严重轻型化，大部分企业在低层次上竞争；第二，中国的相当一部分企业老板缺乏耐性，总想把竞争对手一棒子打倒，因此，大多应用显性手段展开竞争，比如价格战。然而，这些手段却都缺乏有效性和持久性。
中国人的生活在这20年间的变化称得上是翻天覆地。有专业数据显示：在与人民生活相关的500多种产品中：供求平衡的20%，供大于求的80%。几乎没有什么是供不应求的，这种状况无疑形成了价格战的基础。在供大于求的时候怎么竞争？价格就是一种自然的选择，好比是菜场上卖的多而买的少，只好你我比着法降价来吸引顾客。是不是供过于求就一定发生价格战呢？饮料市场早就供大于求，娃哈哈与乐百氏之间的价格战一路下来，水从三四元也降到了块把钱，但可口可乐、百事可乐之间却不见这种价格战。价格战只是企业竞争的一种很表层化的方式，价格本身说明不了多少问题，问题的关键在于顾客价值与企业价值的双赢：当我们在产品(比如沃尔玛根据市场选择商品)、客户(比如沃尔玛定位在中低收入群)、地域(比如沃尔玛从小镇开始建店)、渠道(比如沃尔玛通过车队与配送中心保证及时补货)等作出选择时，事实上等于在说，因为有选择，你就可以把你的精力集中在某些点上，从而做得比别人强。
全球商业应用软件的领导者、sap的副主席哈索·普拉特纳这样指出：“我对我们是否超过竞争对手不感兴趣。真正的考验是，即使我们并未推销我们的产品，仍会有许多买主找上门来吗？”这样一来问题就很清楚了，你选择的是你自己的目标，你是和自己满足特定消费市场的能力在竞争，而别人选择他们自己的目标，是在与他自己满足它特定消费市场的能力在竞争。
一旦每家公司的价格都有自己特定的含义，当然也就没有了恶性的价格竞争，恶性价格战的根本源头在于大家都朝同一个方向努力。如果我们对此还有疑问的话，那么我们可以对比一下海尔和联想的成功与困境。当年海尔从家电异军突起凭的是“将产品竞争转化为服务竞争”的战略选择，以及“以服务支撑品牌”的核心竞争能力。同样，联想将ibm、hp等计算机大佬挤下舞台，凭的是“将产品竞争转化为使用竞争”的战略选择，以及分销增值系统的管理能力。战略和能力的匹配，获得的是“不战而屈人之兵”的效果。而目前海尔和联想面临的困境，也主要是战略性的：海尔的服务战略在对手纷纷的仿效下近于失效，而联想的“计算机消费化”战略与分销能力也在dell的入侵下难以为继。
应当记住一个基本的道理，当你和其它企业竞争时，其实是企业围绕客户在“价值创造能力”上的竞争，而不是整个公司在某一点上(无论是质量还是价格)的竞争，在这个时候，真正起作用的就是战略而不是战术。
(三)公司战略为什么能够解决无序竞争。
如果一个团队中的每个人都有自己擅长的技能，而且这些技能具有互补性，那么这个团队将是一个有凝聚力的、战斗力的团队。公司也一样，如果一个行业中的每个企业都有与众不同的战略和与众不同的核心竞争力，那么每个企业都将是非常有竞争力的。美国的it行业就是一个典型。微软是软件和操作系统的巨头，微软的战略是使每张桌子上都有一台电脑，并且都使用微软公司的软件。英特尔是计算机芯片的垄断者，几乎所有的计算机芯片都是应特尔的。在计算机网络设备上，思科是行业的老大。没有一个计算机厂商(包括ibm、hp)敢说，我的计算机可以不用应特尔的cpu或微软的软件系统。这几家在短期内成长为世界级的公司，他们有一个共同点，那就是都有一个明确的战略定位。而不像hp、康柏一样在计算机上斗得两败俱伤。最后让戴尔趁虚而入。我想，美国的it行业已经为我们解决无序竞争提供了一个方案，虽然它不是唯一的解决方案，但却是一个成功的解决方案。那就是有明确的公司战略，公司的任何投资行为和管理行为都是朝着战略目标前进，朝着增强核心竞争力的方向前进(而不受外部的影响或诱惑)。将所属行业塑造成为一个对自己更有利的环境。而不是仅仅设法去被动地适应目前的产业结构。作为领导者应当采取必要的行动以
影响甚至改变目前的产业结构，并尽力去塑造有利于自己的竞争模式，去主动地掌握自己的未来。使公司获得独一无二的战略地位。这就是微软、英特尔、沃尔码、宜家、美国西南航空正在做的，他们并因此而获得极大的成功。
再让我们回想一下，20世纪70年代，当时来自日本的竞争成为西方每位ceo的噩梦。不论是电视机、录像机还是传真机，日本都能够以高质量、低成本生产出来，进而迫使美国、欧洲的竞争对手纷纷退出这些行业。但是，在此之后日本经济却步履蹒跚，不景气的状况持续了十年，为什么呢？一个重要的原因就是缺乏战略。正如迈克尔··波特所说的那样，在日本只有少数的几家公司有公司战略并付诸于实施。日本公司就是因为缺乏公司战略而迷失发展方向，在各个领域进行非理性投资和恶性竞争最终却削弱了自己的核心竞争了。那么多日本公司通过相互模仿展开恶性竞争，他们的服务对象相同，产品相同。最终得到的也只不过是一场代价昂贵的胜利作为整体，他们赢得了这场消费电子产品竞争的胜利，但这场胜利却是以破坏自己赚钱能力的方式获得。走向“沉默”的那些日本公司有一个共同点，即并不一定是管理技能较差，而是公司战略的失败。其实，在这一方面我们中国公司正在走日本的路子。看看我们的彩电、空调、手机等行业，不正是如此吗？
要回答“为什么公司战略是企业无序竞争的终结者”，首先要回答一个不可回避的问题即“公司战略是什么?”孙子认为，如果一种战略要获得成功就必须有所有人都坚信的目标，必须对战役即将发生的地区的地理和环境有充分了解，必须有坚强的领导和坚强的组织。大卫·科利斯与辛西亚·蒙哥马利在《公司战略――企业的资源与范围》一书中提出了战略五要素理论。他们认为，一项有效的公司战略是由五个基本要素组成的协调一致的系统。正是这个系统创造了公司

上一页  [1] [2] [3] [4] [5] [6] 下一页