优势。它们分别是：资源、业务、组织结构和公司远景、目标。资源、业务、结构构成了公司战略的基础。当战略系统运作起来并致力于实现公司远景的时候，在合理目标的激励下，系统就能够创造出独一无二的战略地位。就是这种战略地位成为企业无序竞争的终结者。
1、公司远景。我们所知道的每一个伟大的企业都有着一个能说明其行动和决定的有关企业的明确想法，实际上是明确的公司远景。那些真正成功的企业家，不仅仅积聚了大量财富而且建立了一个在他身后还能继续长期存在和成长的企业。他们不是单凭自觉而是有明确的、简单的、深刻的公司远景。实际上，清楚地表述连贯一致的公司远景的能力是一家公司具有公司战略的最佳表现。成功的公司是那些能够清楚地阐述连贯一致的公司远景，并在相当长的一段时间内致力于实现这以远景的公司。在20世纪20年代，福特提出要使每户都拥有一辆小汽车，福特用流水线生产和大规模制造创造了属于福特的时代。20世纪90年代，比尔·盖茨提出要使每张桌子都有一台电脑，并且都使用微软公司的软件。微软用window系统征服了几乎全世界的电脑用户。上述的所有远景表述为指导公司行为提供了引人注目的宣言。如果一家公司能够以与众不同的方式实施这些宣言，那么它很可能会成为公司之间相互区别的特征，形成独特的战略地位。同时，每种表述又都为公司展开经营活动定义了一个广阔的领域。更重要的是定义这个领域的过程主要是一个设定公司界限的过程，即描述公司不从事的业务。我举个例子，“911事件”之后，2001年，美国航空公司没有一家
盈利，除了西南航空公司。关键在于它不同寻常的战略：专注于短途航空业务，通过顾客直接向公司订票实现低票价，通过简化环节如不设机上餐，只有简单的三明治和饮料实现低运营成本。反观我们国内，对于一个丢掉了自己核心竞争力而去从事并不擅长的领域的公司是常有的事。海尔进入医药领域；1992年，娃哈哈投资2.36亿建设华东地区最大的美食城，前后拖了6年之久。
2.目标与目的。如果公司远景描述的是公司希望在许多年以后达到的一种状态，那么一项有效的公司战略也必须设定一套目标和目的，他们将成为公司在实现公司远景道路上的里程碑。
3、资源。这里所说的公司资源包括公司的资产、技能和能力。由于资源决定的不是公司想做什么，而是公司能做什么，所以资源是公司战略的关键因素，也是有效的公司战略的基础所在。而且，由于资源还能够决定适合公司利用的市场机会范围，所以它对公司的活动范围也具有重要影响。因此认为市场机会对任何企业都是平等的，这是不对的，因为不同的企业拥有的资源是不一样的，这就决定了对市场机会把握能力的不同。看到某一市场机会或以家企业在某一市场领域获利，众多企业就蜂拥而上，这肯定是不合理的。
最有价值的资源就是那些使公司能够在一个以上的市场上成功地展开竞争的资源。虽然ibm公司较晚进入个人计算机(pc)行业，并且没有最先进的技术，但该公司在计算机主机业务中树立起来的声誉和积累的顾客资源却使它在pc行业中居于主导地位。类似地，日本夏普公司在显示技术方面拥有的技能也是支撑它在许多市场中获得成功的关键因素。日本的本田公司以发动机作为自己核心能力的基础，并将这种能力推广到动力机车、摩托车、轿车、割草机等产品。
4、业务。业务指的是公司经营于其中的产业及其在每个产业中的市场地位。正如迈克尔。波特所指出的那样，“一家公司的成功在很大程度上来说取决于所处的产业。”如果一家公司发现自己在本产业中处于不利的地位，那么无论自己如何定位，结果都注定会失败。因此，根据企业自身的资源和能力选择适合自己的产业进入，最终形成具有竞争优势的业务组合，也是战略所要关注的。
5、组织结构。组织结构决定了组织如何控制和协调其各个业务单位和参谋职能的活动。阿尔弗雷德。钱德勒在很早以前就指出，公司结构取决于公司战略。换句话说，公司的内部设计应该随着公司战略的变化而改变，并且要单独设计以适合于个别公司的资源和业务领域。事实上，不合理的组织设计常常导致其它方面都很出色的公司战略最终流于失败。为什么有些公司无法把公司战略付诸于实践呢，因为他们没有找到坚强的领导和建立合适的组织。1993年以前的ibm就是这种情况。
公司战略是一个系统；是一个使公司资源、业务、组织结构产生高度一致性的价值创造系统，而不仅仅是远景目标。首先要求公司资源与其业务之间的适合性。换句话说，资源应该能够在公司展开竞争的业务中创造出某种竞争优势。比如，夏普的显示技术、ibm的客户资源、丰田的准时生产制和精细生产。同时，公司所进入的业务领域又会使公司资源得到极至的发挥。夏普公司并没有像其竞争对手索尼公司一样进入电影业，因为它知道，离开它的技术根基。它就不具备竞争优势。其次，业务与公司组织之间的适合性。组织结构是否有足够的灵活性来适应业务发展。不同的业务领域要求不同的组织结构。比如，一个it服务商与电机设备制造商对组织结构的要求就很不同。最后，公司资源与组织结构之间的适合性。公司组织结构必须能够使公司的资源在各项业务中得到有效的利用。
明确了公司远景、目标和目的、资源、业务、组织结构，才能使公司做“正确的事情”和明确发展方向。知道那些事情有利于战略，增强公司核心竞争力；那些事情背道于公司战略，损害核心竞争力。只有这样才不至于导致公司盲目投资或为了短期市场份额而展开价格战。公司的一切行为和活动都是为了独特的战略地位这一目的而展开。而这些正是解决无序竞争所需要的。
二有效的公司战略的基本特征
(一)它是基于资源而展开的。
20世纪80年代期间，像波特这样的战略家研究并强调需要识别出可获利的市场然后通过在这类市场上进行行业分析而寻求竞争优势。尽管这些分析方法受到了一些评论家的高度赞同，但相反的事实却指向了令一个方向。几乎在同一时期，其他战略家对同一行业中的不同公司在长期中盈利存在差异的情况深感迷惑。他们争论说，如果行业是利润的主要决定因素，那么该行业所存

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