都可能需要重新考虑公司的战略。在一个更加混乱的环境中，战略会变得更加复杂和迫切。为了能够分析当前的以及未来可能的形势以使战略更好地与环境相匹配，公司的信息系统必须尽可能早并足够敏感的探求到环境的变化。战略与环境的匹配需要一个更加适宜的组织结构和组织文化。现在我们来看看爱普生是如何对环境作出反应而实现成功战略转型：爱普生在20世纪60年代取得影印业的主导地位后，其市场份额逐渐萎缩，因为他的竞争对手――尤其是佳能和理光公司一直在全球范围内侵吞它的市场。到了90年代，爱普生公司在所有市场上的份额几乎都在下降，但仍然保持了高端细分市场的领导地位。他的竞争优势仍在于他为
客户提供高水平服务的能力。爱普生公司几次都试图打入低端细分市场。然而，他的优势和成本结构在很大程度上只适合大公司客户。在1993年，爱普生公司对其客户的影印需求进行了一次调查：结果显示他们的客户将营业额的8%发费在公文书写和公文处理上。公司客户经常将近60%的时间发费在各种与公文有关的活动上。考虑到客户在公文上的时间、费用和公司自身为大客户服务方面的优势，爱普生公司在20世纪90年代早期决定转变其公司使命的重点和基本战略。他将由一个影印服务公司转变成为一个公文公司。这意味着公司定位是为客户提供关于公文需求方面的一切高级服务，而不仅仅是影印服务。战略将从简单的影印服务向提供一系列满足客户公文管理需求的产品和服务转变。为配合这一战略，爱普生对其组织结构及组织文化作了些调整。例如，建立客户事业部，并把权力、决策权以及盈亏责任也下放到各个独立的客户事业部。爱普生公司开始着手某一些主要的业务流程。爱普生公司并不以职能部门为基础建立流程，而是将流程建立在客户订单在公司内是如何被选择和处理的基础上。在组织内部更加强调团队精神和创新精神。这一战略转型使爱普生重新取得了领先地位。
(四)它是基于组织目标的。
在制定组织目标之前，有必要考虑一下为什么组织会存在，组织意图为谁服务，其附加价值是如何产生和分配的。此外，勇于面对未来的机遇和挑战是很重要的。也许有人认为未来的不确定性太大，难以预测。因而对未来的预测结果往往是毫无意义的。然而，在许多情况下这种看法并非事实。组织目标及其远景规划将为组织制定使命和任务提供明确的方向。
我认为公司战略是在组织目标的背景下制定的，战略从根本上而言就是一种实现组织目标的手段。因此，如果在组织目标还没有明确的情况下制定成功的公司战略是不可能的。20世纪80年代戴姆勒-奔驰公司就是因为在没有明确清晰的组织目标下采取一系列不合理的战略措施而使公司陷入困境。1985年，戴姆勒-奔驰公司新上任的总裁罗伊特为公司制造了一个新的远景规划。在接下来的10年中，这个规划显示出了缺陷。1985年，公司宣布了一个重大的战略转型：公司将成为一个“综合技术集团”。戴姆勒-奔驰公司将以其从小汽车和卡车上赚钱的高额利润为其它业务提供资金，完成战略转型。在接下来的四个年头，公司发费了47亿美元收购了一些航空公司(如fokker公司)、电气工程(如aeg公司)、金融服务及软件。从核电站到电冰箱到打字机，aeg什么都生产，没有试图将力量集中在某一核心领域。结果是，从1990年到1995年，aeg累计亏损约20亿美元。由于飞行器市场发生大的滑坡，fokker公司也发生巨额亏损。1995年，于尔根。施伦普成为公司的新总裁。他迅速进行了一些削减以保住公司的主要部分。戴姆勒-奔驰公司成功的将aeg的一些资产转移到其它的一些附属公司，然后关闭了aeg剩余部分。公司还从飞行器制造商fokker那里撤回了经济
支援，关闭fokker公司。戴姆勒-奔驰开始将其目标主要界定于从事交通运输方面的制造业，而不再是“综合技术集团”。
(五)它有清晰的战略措施。
制定一个独特的公司战略是一件极其困难的事情，然而，更困难的是：假如你已经制定了一个独特的战略，你也很难能够做到恰当的执行它。更何况我们常见的是，每一家公司基本上都在采用同一战略。在大多数行业中，都是可以找到获得成功的几个关键推动因素。例如，所有的都知道产品选择、品牌形象、以及店面选择、配送系统，是零售也中的关键成功因素。但是，要准确地找到某个行业成功的具体方法(战略措施)，即便是可能的，那也是一件极其艰难的事。，执行才是促成一个战略获得成功的真正关键因素。执行就是把战略转化为行动计划(战略措施)。ibm在20世纪80年代末期就知道了计算机行业的未来发展方向，它也为应付未来的行业变化制定了大量的战略。那么结果又怎么样呢？ibm公司却仍然处于衰退之中，直到1993年，郭士纳领导ibm，并执行了四个关键性战略措施，即保持公司的完整性、根本改变公司的经济模式、再造商业模式、出售生产不足的资产以筹集资金，之后ibm才重新开始实现赢利。我所见过的最经典、最成功的战略是诸葛亮的《隆中对》。诸葛亮是一位杰出的思想家与战略家。他以毕生的精力和智慧为蜀国精心制定并实施一个符合蜀国国情的战略。这就是著名的“隆中”战略。这是一个完整的战略，现代战略的基
本要素全都具备。其中，复兴汉室是战略目的；联合孙权、共抗曹操是战略指导思想；荆、益二州*实力为主的综合实力，是战略力量；夺取并守荆、益二州，西与诸戎和睦相处，南对夷实行安抚政策，对内改革*，对外与孙权同盟，是战略措施。后来诸葛亮的所有行动基本上是围绕战略措施而展开的。这种战略思想对商业领域是一笔巨大的财富。目前，我们国内企业家最缺乏的就是这种战略思想。从彩电到空调到手机的价格战就能看出这一点。
三、中国企业有公司战略吗？
1、中国企业正因缺乏战略而步日本企业后尘。
如果企业有一个战略目标或远景，但是没有明确的战略系统，这算不算有战略？有一个明确的战略系统，但是没有很好地实施这一战略，这算不算有战略？如果以上两种情况都不能算有战略，那么中国真正有战略的企业就真的少得可怜。中国现在的企业正如日本60年代的企业：以低成本的劳

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