的公司都应当获得同样的利润。但事实明显不是这样的情况。例如，丰田和本田在汽车行业进行了大胆的世界范围的扩张，这常常都是以通用汽车和福特利润的损失为代价的。戴尔在个人计算机市场出现了较大的增长而像ibm和苹果公司不得不为公司的生存而奋斗。为什么会出现这样的情况？很明显这并不是行业本身的错误：可以用它来识别持续竞争优势，但显然只有行业分析是不够的。
提出基于资源观点的本质是要关注公司所具备的各种各样的资源，而不是注重在某行中适合所有公司的一般战略。了解行业情况是很重要的，但公司更要找到适合他们自己特点的战略。之后持续竞争优势就是来自于公司与竞争对手相比所拥有的独特相关资源。有价值的资源其形式是多种多样的。其中有些是有形的，如厂房、设备等。有些是无形的，如品牌、商标或技术性知识。如迪斯尼公司拥有独一无二的消费特许权。还有一些可能是融入公司日常工作、企业文化中的组织能力。比如日本汽车公司的一些经营特长。凭借资源展开竞争并成功的经典例子是夏普公司。20世纪50年代后期，夏普公司是电视和收音机组装公司，表面上属于日本二类消费电气公司。为打破这种局面，一贯强调革新重要性的公司创始人早川笃治建立起研发机构，并大力投资开发新的液晶显示技术。夏普公司压在lcd技术上的*注得到了回报，并使其开发出一系列新产品。一段时间之后，其卓越的显示技术令夏普公司在以前拼搏的领域(如便携式摄像机)拥有了竞争优势。其突破性产品viewcam在一九九二年推出仅6个月的时间里占领了日本市场20%的份额。夏普公司掌握的显示技术使之占领了全球70亿美元的液晶显示器市场。夏普公司就是通过投资战略性资源而取得竞争优势
并取得极大的成功。
(二)它是基于时间而展开的。
虽然日本企业在90年代“沉默”了，但是日本企业在70、80年代产生的一种震撼力却是持久的，那就是基于时间而形成的竞争优势。自1945年以来，日本公司至少改变了四次战略重点：二战后，日本公司凭借其廉价的劳动力成本打入各行各业，日本公司从西方竞争对手中夺走了市场份额，然而好景不长，随着工资比率提高及技术日趋重要，日本公司开始转变战略，即利用资本投资以提高劳动生产率。日本公司开始转向规模战略。为实现更高生产率，更低成本的追求，60年代中期，日本顶尖公司转向竞争优势的新资源――集聚工厂。因为日本公司发现工厂成本与工厂生产线密切相关。比如，生产线的多样性缩减一半，则提高生产率30%，削减成本17%。准时生产(jit)的出现随之带来了一场柔性制造运动。日本的顶尖公司开始转向基于时间而形成的竞争优势。基于时间的竞争者有索尼、丰田、本田、夏普、东芝等公司。当今日本的前沿公司正在利用时间作为竞争优势的关键资源：缩短产品开发周期、削减工厂作业时间、削除不创造价值的流程时间等。
时间的价值似乎正在超越其它任何资源的价值。一个不懂得如何安排、组织时间的管理者将不是一个有效的管理者。这是时间对人的价值的超越。在中国有个极端，就是不断用大量低成本的劳动力去替代时间或者不断地加长工人的工作时间来设备的资本投入。这是时间对资本、物资的超越。这是在忽略时间的价值。事实上，作为一种战略要素，时间就是金钱、生产率。管理时间已经使日本顶尖公司不仅有能力降低成本，增加产品的技术先进性。这些公司均堪称立足于时间的竞争者。经过观察你会发现，现在仍然持续繁荣的日本公司，大部分都是基于时间的竞争者。而那些基于低成本劳动力、规模战略的公司已经逐渐地失去竞争力，而慢慢地退出市场。丰田今天能够发展成为世界第二大汽车生产商不是没有道理的，“基于时间的制造”或称jit是日本丰田公司首创的，这一模式现在流行于全世界的制造领域。然而，处于领先地位的丰田公司发现低效率的销售和配送业务削弱了他们这一制造系统的好处。丰田汽车制造公司能够用不到两天的时间生产一辆汽车，但是丰田汽车销售公司需要26天完成销售、传达订单到工厂、收到计划订单以及将汽车运达到客户。到70年代后期，丰田汽车制造公司那些对成本敏感、充满竞争意识的工程师们对丰田汽车
销售公司的伙伴非常生气，因为他们抵消了在生产过程中获得的优势，销售和配送职能的成本占到客户支付的汽车成本的20%――30%，比丰田生产一辆汽车的成本还要高。最后到1982年，丰田果断地决定革除这些弊病。公司合并了制造公司和销售公司，并宣布希望公司变得“更市场化”。丰田公司希望将销售和配送时间削减一半，在日本本土从4-6周减到2-3周。但到1978年，丰田公司已经将系统得到反应时间减少到8天，其中包括制造汽车的时间。
当然，丰田并不是唯一一家基于时间的竞争者。松下将生产洗衣机所需的时间360小时减少到2个小时；本田也将汽车制造时间大幅削减了80%。基于时间竞争的西方公司包括联邦快运、麦当劳、戴尔、沃尔玛等。比如，戴尔新产品上市的时间，沃尔玛向各个分店的补货时间及快速反应运输系统。这些公司能够取得今天的竞争地位，基于时间的竞争优势虽然不是充分的因素但绝对是一个必要的因素。
(三)它是基于环境而展开的。
战略家一致认为在公司战略发展中对环境的了解是一个基本要素。战略是一个对环境变迁的因应过程；是企业把握环境机遇，避免环境变化带来的威胁，寻求企业成长途径的过程。一个组织不可能存在于真空中，它与外界环境发生紧密的联系。外界环境提供了诸如劳动力、能量、原材料、资金、信息等资源。这些都是组织很难控制的。
如果外界环境相对稳定，那么一个组织在经历了一段时间的适应以后，可能就会稳定下来与其顾客、供应商、竞争者、分销渠道以及投资者建立一种相对不变的关系。如果所有各方都接受这样的安排，那么战略的作用将是非常有限的。然而，这种固定的态势是很少见的；因为顾客的需求在不断变化，新的竞争者在不断出现，供应商的讨价还价能力在变战略家一致认为在公司战略发展中对环境的了解是一个基本要素。战略是一个对环境变迁的因化，技术也在快速地变化。上述所有这些变化或环境中出现的其它无数项变革

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