对手的优势和劣势是什么？
与对手相比，我们的能力如何？
对手未来会做什么？
我们在哪些方面具有竞争优势？
这会如何改变我们与对手之间的关系？

⑶ 标杆分析

在对主要竞争对手进行分析后，找出行业的标杆企业，进行标杆学习，是企业得以快速提升的有效捷径。

目前国内有相当一批企业都在朝着世界500强企业的方向努力着，他们有远大抱负和不畏挑战的勇气。但是，我们可以清晰地看到，他们在成为世界一流企业的路上还有十年甚至几十年的路要走，而认识到与500强为代表的世界优秀企业之间的差距或许正是迈向未来成功目标的第一步。

通过深入对比国内外知名企业在制定战略、经营管理等方面的差距，从而为企业找到一面镜子，从中得到启发，为战略制定提供依据。

⑷顾客分析

满足顾客的需求，以顾客为导向，是现今买方市场的必然要求。一切以顾客为导向，就要从战略管理的源头抓起，从战略的高度加以重视，并贯彻到具体操作战略上去。

顾客分析主要进行分析顾客群体结构、消费文化、消费习惯、消费能力和消费方式等。

内部环境分析

⑴公司既有使命、目标和策略的分析

分析评价公司目前的既有使命、目标和策略的运行效果，从中检验出其优缺点，为重新调整、制定战略提供依据。

⑵资源分析

在公司层战略，有一项重要的工作就是在确定各业务单位的业务组合后进行资源分配，以使战略能很好地与资源匹配，充分发挥战略的主导作用。

资源分析一般包括：

ⅰ、有形资源分析

财物资源
组织资源
实物资源
技术资源

ⅱ、无形资源分析

人力资源
创新资源
声誉资源

⑶能力分析

能力指是在企业经营运作的价值链中，每一环节的运作优势。在众多的能力中，企业如在关键环节建立了自己独特的竞争优势，则能形成企业的核心竞争力。持久性核心竞争力是企业参与竞争并取得胜利的重要法宝。

判断持久性核心竞争力的四种标准有：

ⅰ、有价值的能力
ⅱ、稀有的能力
ⅲ、难于模仿的能力
ⅳ、不可替代的能力

⑷价值链分析

价值链是一个公司为顾客创造价值的主要活动和相关的支持活动的总和。

通过价值链分析，可以揭示公司内部开展的各项活动和功能的优劣，及各环节的成本。在此基础上进行标杆学习和绩效分析，可以找出与竞争对手的差距，降低公司各环节经营成本 ，提高绩效，优化价值链，提高公司运营管理水平，形成并增强公司的核心竞争能力。

⑸组织结构和组织文化的分析

组织结构是实施企业战略、进行规范化管理、传达组织命令的神经网络。

组织结构的设计是否与现行公司战略相匹配，是评价组织结构设计合理与否的重要指标。

战略的变化将导致组织结构的变化，组织结构也可影响战略的选择，但是如果一项新战略要求进行大规模的组织结构调整，那也不是一个理想的选择。

进行企业战略咨询时，分析企业组织结构是否与现行战略相匹配，是咨询分析工作的重要环节。

与现行战略相匹配的组织文化，能给战略顺利实施以适宜的土壤,帮助战略在组织内顺利生根、发芽，枝繁茂盛。

战略的实施需要组织内全体人员的参与，而组织内人员的工作态度和工作方式，与组织文化息息相关。

在战略制定过程中应重视和保存现有企业文化中那些支持新的战略的方面，确认和改变企业现有文化中与新的战略相矛盾的方面。

4. 战略制定及选择评价

在完成确立企业的使命、设置目标体系及战略分析的基础上，进行swot分析，尔后便可以开始制定战略。

战略制定的第一步是战略方案的提出，这是一种头脑风暴，此时只提出，不评估。在各种方案形成后，才组织战略决策者进行评估。

方案评估可从以下三方面进行评判：逻辑性、可接受性、可行性。(如图4)

战略的制定，应遵循从公司战略、事业战略、职能战略到操作战略的顺序。

在高一级战略制定成功后，顺着这个顺序，逐级往下推进，将目标、战术落实细化。

一个理想的战略管理系统应当由一个战略管理小组来建立和管理。这个小组主要由处于三个管理层次上的战略决策者组成，即公司主管经

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