。” 华信惠悦（watson wyatt）管理咨询公司最近对一些业绩良好的企业进行的一项调查显示，年龄在30岁以上的员工，往往把职业发展机会放在职业选择的首位，远高于对工资、福利、权利、地位等的重视。 这就不难解释近两年来日益凸现的一大职场趋势：相当一部分受过良好高等教育、严格职业训练的外企中高级管理层人员纷纷“易帜”，舍弃高薪，加盟国内企业。 这些人通常在国内长大，在国外学习，在跨国公司工作。就目前来看，回归者多为财务、人力资源等通用型管理人才，也有一部分专业技术人员。 看起来是过去潮流的复兴。还记得当年原惠普中国公司副总裁李汉生“空降”北大方正和微软中国区总经理吴士宏“投诚”tcl吗？他们最后的结果都是失败而归。 中国企业普遍存在的“亲情管理”、责权不清、内部复杂的人际关系等痼疾，使相当一些外企的本地高级管理人员“怕”到国企和民企去接受洗礼。不过，这个现象从2001年底已有所改观。 越来越多的中国企业需要到国际市场融资，甚至进军国际市场。而全球化运营要求国际化的管理团队。第一步是吸收国际化的本土人才；更进一步，是管理多国籍员工。 曾先后在at＆t、英国石油、sun等知名跨国公司任职的姚子庆，最终选择来到民营企业创智公司就任副总裁。“不见得所有的外企都是优秀的。我选择国内企业，看中的是企业广阔的发展空间。这就好比种田，过去在外企这块丰产田里，人家会告诉你何时播种，如何除草、收割。总之，一切是现成的，规范化操作。而在本土企业就不同了，这里好比一块没怎么开垦的土地，从播下希望的种子直到收获，一切都由你自己来决定，从中可获得满足和成就感”，姚子庆道。 对于那些新人来说，工资高低可能是选择工作的一项主要指标。但随着阅历、资历的增加，对职业的期望值就有新变化。“在这个环境中，我每做一件事是不是都有进步？”“有没有充分发挥自己才能的舞台？”这是他们每天都会追问自己的问题。 外企的人事制度虽然完善，但也有一个很大的弊端，就是你永远不能到达企业的“顶层”。置身外企，总有一种“玻璃天花板”的无奈，所从事的工作范围很小，职责单一，很难对企业的产品及发展战略产生更大影响。 对于拥有多年外企管理经验的“职业经理人”来说，把他们在外企学到的行之有效的管理方式，搬到国内企业，在那里施展自己的才华，是他们中多数人的光荣与梦想。而对于像联想、华为、创智这样有心加入国际竞争行列的中国企业，这批在外企熏陶多年、具有丰富国际运作经验的人才的“叛逃”，当然是正中下怀。这些企业的国际化战略里面，包括几个层次，人才的国际化、技术的国际化、管理的国际化和资本的国际化。发展海外市场，首先就需要国际化的人才。 创智号称自己拥有一支“国际纵队”打造的核心团体。执行副总裁李启煊加盟创智之前，担任摩托罗拉（中国）电子有限公司亚太区客户方案部应用研究开发中心高级总监；crm事业部副总经理鲁百年来创智之前是美国sas中国公司的销售总监。在创智的团队中还有很多来自ibm、sas、西门子等知名跨国公司的中高层管理人才。外企回流的人才，在创智北京分公司里占到50%以上。国际化团队在研发、积极开拓海外市场、与国际大公司结盟等方面，有着独特的优势。 创维总裁黄宏生讲创维的人才竞争力时，传播这样的一种感情细节：“请留下来跟创维一同成长！因为没有你，我们企业的白天将是冷清的；如果没有你，我们企业的夜晚将是寒冷的。”这有点象谈恋爱。 黄宏生引进了日本松下前美国的总经理和他整个的日本团队加盟到创维里面来，这样可以把很多日本的前沿技术，直接移植到创维。 在平安保险，前麦肯锡顾问张子欣已经成为总经理。 中国人力资源研究会高级顾问杨大跃指出：对于现代企业，吸引和留住高级人才的关键，不是薪酬，而是良好的公司治理。公司治理体现在企业的法人治理体系、产权制度、企业运营体制、企业文化和价值观等方面。在全球一体化环境下，国内企业的法人治理体系和产权制度与外国公司相比已没有多大差别，企业内部公司治理才是重点所在。 加入wto以后，中国的企业已开始了在全球一体化环境下与国外企业进行真正的竞争。越来越多的跨国公司高级管理人才将加入到中国国内的企业中来，进而增强这些企业的竞争力 文章出处： 【大 中 小】 【打印】 【关闭】

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