管理来保证组织以最佳途径和方法达成特定的目标和使命。高效合理的绩效管理保证了激励的顺利进行，也保证了激励的公平、公正。仍以花旗银行为例，花期银行对员工业绩的考核实行“四方认可”制，即员工本人、员工的直接主管、员工主管的上级、人力资源部主管四方必须签字认可最终的考核报告，实行完全开放、透明的绩效管理机制。每年年初，员工都要设定自己的年度工作目标，年底由上级对其一年的工作进行评估，给出综合的评分，经员工与直接主管双方签字认可之后，再将考核报告呈交给直接主管的上级，签字确认后，最后呈报给人力资源部签字并存档。花旗对员工的考核评定都是公开透明的，四方签字认可确保了绩效考核过程与结果的公正与客观，有效避免了主观性所带来的不公平现象，保证了员工的利益。
高效合理的绩效管理使得员工工作起来更加投入和认真，因为他们知道只要自己努力了就会得到公司的认可，就会有更好的发展及更多的机会。
（三）富有凝聚力的文化激励
企业文化是一个企业的灵魂，它是企业在长期的生产经营过程中形成的，为组织成员所认可、接受、传播和遵从的基本信念、共同价值观、道德规范、社会角色和人文模式等的总称。跨国公司得以活跃于世界市场与其精心经营的企业文化是分不开的。以惠普公司为例，该公司不但以其卓越的业绩跨入全球百家大公司之列，更以其对人的重视、尊重与信任的企业精神闻名于世。惠普文化常常被人称为“hp way”（惠普之道）。其共有5个核心价值观：相信、尊重个人；追求最高的成就，追求最好；做事情一定要非常正直，不能做不道德的事；公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完成；相信不断的创新，做事情一定要有灵活性。惠普之道的中心是一种文化。

惠普通过企业文化改变员工陈旧的价值观念，培养他们的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的依存关系，使个人的行为、思想、感情、信念、习惯，与整个组织有机的统一起来，形成相对稳固的文化氛围，凝聚成一种合力与整体趋向，以此激发员工的积极性与创造性。

跨国公司激励机制给我国企业带来的启示

长期以来，激励问题一直是我国企业经营和管理的薄弱环节，企业激励不足的现象普遍存在。通过对比跨国公司与我国企业的激励机制可以清楚地看出国有企业激励机制存在的不足。在研究跨国公司激励机制的基础上，吸取其成功经验，结合我国企业实际情况，提出跨国公司激励机制带给我国企业激励机制改革的一些启示。
（一）注重综合激励
在一个企业中，尽管大多数人都需要物质的报酬，但不同层次、不同职业生涯发展阶段需求的重点有所不同（见表1）。所以，应实行多元化的激励制度，针对不同员工和员工所处的不同阶段，有选择地区别对待，做到激励的多元化，可以使每一位员工始终处于被激励的状态。
以联想集团为例，联想集团始终坚信激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。首先表现在联想在不同时期有不同的激励机制，对于20世纪80年代第一代联想人公司主要培养他们的集体主义精神和物质生活的基本满足；进入20世纪90年代以后，新一代的联想人对物质要求更加强烈，并有很强的自我意识，从这些特点出发，联想制定了新的激励方案，既多一点空间、多一点办法，让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高，这样就使他们能安心在现有的岗位上工作，而不是费尽心机地往领导岗位上发展，认识到做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值；其次联想集团想办法了解员工需要的是什么，分清哪些是合理的，哪些是不合理的；哪些是主要的，哪些是次要的；哪些是现在可以满足的，哪些是今后努力才能做到的。总之，联想集团所采取的激励手段是根据不同的工作、不同的人、不同的情况制定出不同的制度，而不是一种制度从一而终。
（二）建立与企业实际相符的薪酬制度
在建立企业薪酬制度时，要根据不同行业、不同类型的职工制定有利于企业及员工发展的薪酬制度，调整工资结构，使企业薪酬制度合理化。对于高新科技行业产品日新月异，市场情况一日数变，员工对新生事物有较强的兴趣，并具有较强的冒险精神，因此要以高额的激励工资鼓励创新。而对于产品技术成就成熟的行业，员工兢兢业业则更为重要，因此相应提高基本工资比重，降低激励工资比重更为可取。对于需要很多员工共同完成任务的行业，很难说谁贡献少，谁贡献多，就不宜对个人进行激励，而应对员工团体进行激励。
以一汽集团公司为例，结合公司实际，逐步在条件成熟的单位试行经营者年薪制，对未实行经营者年薪制的单位厂长实行岗位贡献工资制加总经理奖励。另外在定额生产工人中全面推行计件工资。在产品开发、市场营销、采购等部门实行提成工资，鼓励各部门充分发挥职能作用，为公司生产、发展和提高经济效益多作贡献。薪酬制度除了考虑短期激励外，更应注重长期激励，使职工在一个较长的时期内自觉关心企业的利益，而不只关心一时一事。因此，实行股权、股票、期权、养老金计划等长期激励，既能激发员工积极性又有利于企业的长远发展。
（三）建立高效透明的考核体系
我国企业建立有效的绩效评估制度应注意：企业工资结构应符合公平原则，同工同效同酬，实现按劳分配。要对员工的岗位、技能及业绩进行评估。另外要做到公平、公正，使员工在获得工资、奖金及各种奖励方面机会均等。要让所有的员工处在同一起跑线上，使用统一的考核标准，弱化工龄、学历对评估结果的影响。绩效评估的过程应该透明化、公开化，使每位员工能够积极参与其中。并成立专门的监督机构，对整个过程实施监督。
以联想集团为例，联想集团的考核体系结构围绕“静态职责+动态目标”两条主线展开，建立目标与职责协调一致的岗位责任考核体系。设定职责和目标后，联想利用制度化的考核体系对员工进行考核。
定期检查评议。联想集团的干部每季要对照上个月的工作写述职报告、自我评价及下季的工作计划。述职

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