企业组织是 21世纪国际金融业务竞争的必然趋势 。它反映了在知识企业组织，突 出表现是从业人员多为适应时代要求的知识分子，因此规范严格的职称 系列应比较准确的反映了员工的职业技能和专业知识水平。但遗憾 的是多年来，在金融体制改革进程中，金融领域的职称评定缺乏行业标准，各自为政，评审程序不规范，有的甚至与职位头衔挂钩，高级经济师不会写行业预测分析报告、高级会计师看不懂资产负债表、会计师不会编制财务、会计报告、经济师不能做经济信息咨询的大有人在。特别是在剧烈的业务竞争中，产生了一种误区，即“能做好具体业务就是好手，能拉进存款就是好汉”，职称概念逐步在人事分配制度改革中淡出，似乎仅仅是一种荣誉，对各类职称人员并未赋 于相应 的职责和任务，与个人新酬关系不大。另一方面各家银行为了应对新时期的竞争 ，推进新业务的发展，又不得不花费高额成本购买信息、软件、向外聘请专家 、教授进行职工培训，实际是把相关专业技术人员应该承担 的份 内工作向外转包，人为加大了支出成本。从下表的有关数据，我们可以看出，各商业银行中职 以上人员占职工的比例在 30％左右，就是中国农业银行也接近2o，说明这些人员并没有完全承担新业务和知识技能开发的培训任务。笔者认 为，商业银行 岗位 与职称相匹配、职称与报酬相匹配是现代信息社会不容忽视的现实问题。

2．4 岗位与绩效相匹配：在这个匹配的子系统中岗位是指岗位的难度及明确性。岗位难度强调 岗位是否具有挑战性，岗位是否需要员工的努力才能胜任，岗位是否需要员工不 断学习才能更好地发挥潜能。LoCALHOSt岗位不是员工唾手可得的“桃子”，而是需要跳起来才能摘到的“苹果”，也就是说岗位是否具有挑战性。

如果员工不学习、不努力就可以胜任的工作，说明岗位设置不具有挑战性；相反，如果员工通过发奋努力，仍不能完成工作目标，说明岗位设置不具有科学性。岗位设置难度在于激发员工的积极性、主动性和刨造性，使 岗位与 内在报酬相匹配，实现员工 的自我成就感、满足感和职业责任感 。在信息化时代的今天，商业银行能够设计出大量的有挑战性的岗位，如 ：金融风险的安全 防范技术 、金融衍生 业务的设计 与开发、银行网络资源的系统 维护、网上交易防骗、防假技术等等 ，以上种种都是对现代商业银行岗位设置提出的新课题。

岗位的明确性突出表现为岗位具体、明确的职责范 围，岗位不仅要有质的规定，还要有量的要求。每个岗位的工作量要有明确的规定，譬如：工作负荷、工作数量、完成时限等，同时每个岗位的工作要有质的要求，譬如：工作质量、岗位职责要求、履行职责的范围等。

2．5 岗位与管理相匹配：商业银行 的人事管理不仅涉及人力资源本身，而且涉及岗位，是岗位与管理模式、岗位与管理政策的有机结合体。岗位与管理模式相匹配是指商业银行设置岗位时必须 考虑到岗位的管理模式，行领导、人力资源管理部门、中层管理者不仅要负责设置岗位，分派任务，而且要对下属岗位进行指导，传授技能，使员工熟悉岗位、适应岗位、胜任岗位。商业银行虽然是一个经 营整体，但是不同的业务 流程和多元化的服务体系，各部门有不同的工作模式，所以在相对统一的管理模式下，对不同部门、不同的岗位应该实行模块化管理。岗位与管理政策相匹配是指岗位与人力资源开发和管理的政策相匹配 ，如果没有合理 的管理 匹配政策，其岗位将失色(lose colour)。

所以，商业银行的分配政策、保障政策、继续教育政策、福利政策等直接影响员工队伍的稳定，而员工对商业银行 的“归属感”和“忠诚度”，直接涉及商业银行能否留住人才、吸引人才的根本性问题。笔者认为，完善岗位匹配的管理制度与管理政策是商业银行组织结构优化的要务之一。见图 6：

综上所述，笔者认为在信息时代，人们获取资金和接受金融服务方式和渠道是多元的，随着我国金融开放进程的全面加快提供相关金融服务 、理财服务的机构越来越多，我国商业银行面临着多方面的压力和挑战，如何适应信息时代的新要求，进行有效的岗位管理，是商业银行领导、高级管理层和广大员工必须面对的现实问题，而组织结构变革和人力资源开发无疑是一个组织适应新形势的好办法，商业银行优化配置岗位匹配问题是一个值得认真研究和思考的重要课题。

参考文献

[1] lipsey＆ lancaster，1956：the general theory of the second best《review of economic studies 24