企业建立独特的外部关系，从而获得网络化布局的优势；其次，子公司的日常经营管理完全由自己掌控，这种分散控制机制可以减少对母公司的资源依赖，显著改进成本、质量等关键绩效。同时，各子公司在知识共享的基础上，改变由母公司统一调配的模式，能够有效降低交易成本；最后，网络化模式的跨国公司可以通过内部网络渠道，将某一节点创造的知识应用于组织中的其它节点，从而获得协同效应。另外，网络模式赋予海外子公司高度的自主权，能够加强公司的核心竞争能力。这些优点必将大大提升跨国公司的整体绩效，这种提升是以海外子公司战略价值与经营绩效的提升为基础的。因此，本文提出如下研究假设：
假设2：相对于全球事业部制组织结构，采用网络型组织结构的跨国公司海外子公司的战略绩效更高。
3研究方法
本文采用结构化问卷调查的方法。被调查对象满足：母公司控制权属于我国境内资本；至少有一家以上的海外子公司。调查工作从2008年1月至2009年1月，发放问卷200份，收回有效问卷106份。
本文涉及两个研究变量，自变量为跨国公司组织结构，因变量为跨国公司子公司战略绩效。跨国公司组织结构的改变主要是为了适应环境变化及相应的战略转变，体现在海外子公司当地化经营能力、适应能力与战略决策能力的不断提升；和跨国公司内部资源配置方式的转变，即内部资源流动性的提升。本文通过海外子公司的当地化程度与资源在跨国公司组织内部的横向流量这两个维度来界定跨国公司的三种组织结构。当地化程度和资源的横向流量都低的属于职能式组织结构；当地化程度高，但资源的横向流量低的是事业部型组织结构；当地化程度和资源的横向流量都高的是网络型组织结构。LocalHOst
如果跨国公司海外子公司的当地化程度很低，则说明海外子公司的自身经营能力很弱，资源在组织内部的横向流量也不会很高。实际调查结果说明这种判断是正确的。所以，资源在跨国公司组织内部的横向流动以海外子公司较高的当地化水平为前提，跨国公司如果希望通过公司内部横向协调的方式提高资源配置的效率，必须首先提高海外子公司的当地化决策与经营能力。
本文界定的自变量，包括海外子公司之间的交流和资源共享程度(x1)、海外子公司之间的资源依赖程度(x2)、母公司对海外子公司的资源依赖程度(x3)、海外子公司高层管理人员来自东道国的比例(x4)、海外子公司高管层拥有当地化经营知识(x5)、海外子公司适应当地化的程度 (x6)；所界定l的因变量为母公司对所选海外子公司经营状况的评价y(细分为3个子变量)。所有因素的测量数据均来自于调查问卷，所有问题采用5级评分法量表考察。

对7个变量的总体情况进行分析后发现，x1和x2的标准差较高，说明我国跨国公司在对海外子公司之间的组织关系与资源调配方式的选择方面，表现出较大的差异性。另外，x4和x5的标准差也很高，说明海外子公司的当地化程度存在很大差异，反映出我国跨国公司对海外子公司的战略定位存在很大差异。
4实证检验
本文用三个子变量来衡量跨国公司海外子公司的战略绩效(y)。spss的信度一致性检验中的alpha值为0．7882，标准alpha值为0．7871，说明调查可信度很高。对三个子变量的相关性进行检验，如表2。

由于样本容量只有106个，按照三种组织模式分类后，两个类别容量不足3o，因此采用非参数的mann—whitneyu检验和kolmogorov-smirnov检验。

4．1对假设1的非参数检验
对假设1的检验结果如表3和表4所示。

两个检验的p值均大于0．05，表明跨国公司全球事业部制组织结构与职能制组织结构不能导致具有显著性差异的子公司战略绩效，假设1不成立。
4．2对假设2的非参数检验
对假设2所做的mann—whitneyu检验和kolmogor—ov—smirnov检验，p值分别为0．335和0．944，大于0．05，表明跨国公司网络组织结构与职能制组织结构不能导致具有显著差异的子公司战略绩效，假设2不成立。
5结论
本文的实证检验并未发现跨国公司组织结构的不同会引起海外子公司战略绩效的显著差异。这不仅否定了组织结构与公司绩效存在明显相关性的结论在中国的适应性，也推翻了跨国公司网络组织模式将提升公司战略业绩的推断在中国的合理性。说明跨国公司组织结构对海外子公司战略绩效的影响较小。因此，不能认为跨国网络组织模式一定是我国跨国公司最适用的组织结构。