中国即将加入wto，对企业而言，如何面对全球高手的竞争？如何赢得或是保住市场？都是极为严峻的挑战，而竞争力的核心，便是来自高素质的队伍－人才。处处需要人才，个个企业也都想尽各种方法找寻优秀的人才，但是许多企业也都有共同的感觉－人才难寻，的确是的，目前中国要找到具有专业素养，能够符合企业独特需求，又能忠诚于企业的人才的确严重缺乏，透过挖角找寻人才，可以救一时之急，但无法长期因应企业成长的需要，最彻底的方法便是自己培养。
摆脱六个思想障碍
既然培养部属如此重要，为何多数企业仍无法下大力度去实施呢？这其中有观念上的问题，也有实际上的障碍，几种典型的情况说明如下：
1.真的没有时间吗？——主管没有时间，或是企业目前任务太多，部属没有时间，当然这是很合理的理由，但是会造成恶性循环，部属能力不足，主管愈是不敢授权，结果造成主管更忙，部属更帮不上忙的现象。通常培养部属在企业中属于重要但不急的事，往往会被忽略，所以根本解决之道便是彻底认知部属培育的重要性，并且依照其重要性，排列在组织的任务中去执行。
2.自己做比较快——企业中多数的任务，主管的熟悉度以及掌握度都比部属好很多，因此许多主管缺乏耐心指导，或不放心交给部属去做，结果事必躬亲，部属无法得到培养，也缺乏参与感，更无法感受到组织对其信赖。这时主管可以先就次要任务，或是部属已经可以承担任务逐步教导部属，完成任务的转移。
3.教了徒弟饿了师父——中国自古有留一手的习惯，当然过去的社会信息极少，进步缓慢，而且是靠个人手艺或功夫便能生存，因此有两把刷子或一手绝活，便能闯江湖混饭吃，甚至一辈子都有了保障，可是现代化的社会进步快速，环境复杂，不是任何一个人单打独斗便能成功，因此不赶快把部属培养好，可能连师父的饭碗都不保，因为无法发挥组织的效能，部门绩效不好，主管便要下台。locALhOSt
4.死活都教不会——这有两种可能，一是部属不具备可栽培性，一是指导技巧不足，前者必须在招聘时便能过滤，或是在组织中运用测评工具，提早评估出部属的潜在特质，以便择优培养。技巧方面便是主管自己要去锻炼的功夫。
5.与其流失，不如罢手——培养部属，结果成为对手的人才，当然人才的流动会引起痛苦，甚至带来伤害，但不能因而便拒绝用人，或是停止培养人才，这便会造成为了正确的理由（怕被伤害）做出错误的事情（停止育才）的危险。就像农夫遇到天灾便不愿再度耕作，船员遇到风浪便不再航海一样。当然培养人才必须同时考虑到此人的忠诚度、人格特质、可信赖程度、以及公司留才策略，方能达到综合效果。
6.都是培训部门的事吗？——没错，培训部门的职责是负责公司整体的培训工作，但是主管更需要负担培育之责任。未来学家约翰．奈斯比曾经说过：“过去的主管是个监督者，现在的主管必须是部属潜能的开发者。”特别是组织中许多实战性的任务，在工作中的指导效果将会更好。
提高部属意愿四法
如果您期望培养您的部属，接下来的问题是该培养哪些内容呢？基本上培养部属可以分成意愿与能力两大方面，意愿指的是一个人面对某项任务时的吸引力、专注程度以及持续力，能力指的是知识、经验加上技巧。
如何提高部属的意愿呢？可以从几个重点着手，一是让他了解所做事情的意义与重要性，人们喜欢做有意义的事，因此从整体企业而言，企业的宗旨与创业愿景便是吸引员工的主要核心。二是增进参与的机会，不是只有交代任务，而能增加讨论、沟通的机会。三提供必要的信息与资源，部属愈了解情况，愈能做出正确的判断，或是减少不必要的错误，提供资源可以促进成功的机会。四是肯定成就，奖惩公平，对于所从事的事情会得到评价与奖惩，可以促进部属的热情与积极性。
培育部属三大技能
至于技能方面应该从那几方面着手呢？一是思维技能，现代化的企业由过去脑力与体力截然分离，到逐渐需要手脑并用，因此组织要有竞争能力，部属的思维必须经过有效训练。二是管理技能，企业的资源如何做最有效的组合，必须依赖良好的管理，管理也是保证组织运作顺畅，任务有效执行的基本要素，管理工作必须是人人都会的功夫。三是人际技能，组织是人的组合体，没有办法与其它人和好相处的人，不论能力多强，都会变成组织的麻烦与障碍，在以和为贵的中国社会更是如此。四是专业技能，演员必须演什么像什么，企业中的人，必须干什么职位，便要有象样的表现，这样的功力，基本体现在专业技能上。
何时需要培养部属呢？理论上是时时刻刻，利用所有的机会与工作过程，都是培养部属的机会，但严格而言，有几个时机是特别重要的：
1.事前——岗前培训，交办新任务之前，接手新职位之前，授权前。
2.重要——特别重要的，需要高正确度的，不容许有差错的，以及情况比较复杂的事情。
3.错误——部属错误，其它部门错误，或是同行的错误等。
4.系统——定期，不定期系统化的培养。
培育部属的三个技巧
接下来谈谈培养部属的方法与技巧：
1.启发式——适用于观念、态度、思维能力的开导与调整，可以协助部属建立正确的价值体系，对于企业理念的维持，文化的延续，有较大的影响。具体步骤一是选择情境，挑选启发部属的机会（事件、情况、环境），特别是与企业经营理念有违背的时机。二提出问题，必须使用开放式问题，例如您的想法为何？您认为何时处理最好？您觉得那件事最重要，为什么？三聆听部属的想法，让部属畅所欲言，多发表想法，这样才有机会了解部属的思维，进一步针对不足的，偏差的加以调整。四重复二与三的步骤，逐渐将问题加深、提高、拓宽、使部属的想法得到锻炼与挑战，使其认识自己的不足，看到自身的限制，也藉由对谈的过程，发现自我，提高自我。五总结确认，让部属总结此次的会谈重点与学到的观念，并请部属提出日后的作法要点，如果总结很全面，说的也到点，便及时给与鼓励，如果还有欠缺，主管加以

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