20世纪80年代，集成计算机有限公司(icl)为了使广大员工理解和支持变革，将培训作为最重要的投入。公司将培训分为三类：第一类是对公司大约1000名高层管理人员进行培训，主要是帮助高层经理了解改革的目的、过程，增强策划改革战略及领导改革的能力。第二类主要针对3000名市场销售人员与高级业务经理，以便培养以市场为导向的理念，并以此展开改革进程。这次培训为该公司创造了改革的共同语言，为打破部门之间的沟通障碍和协调壁垒奠定了基础。第三类是为2万名生产人员和管理人员举办提高产品质量的培训。董事长彼得?邦菲尔德认为：“教育投资在转变心态与企业文化中起着十分重要的作用。”
在1980～1981年，英国航空公司（britishairways）连续两年大幅亏损。它的乘客称这家航空公司为血腥恐怖(bloodyawful)公司。一位员工说：“我记得在70年代末自己去参加晚会时的情形，如果你想作一次彬彬有礼的交谈，千万不要说你在为英国航空公司工作，因为这会使人们谈论起最近的旅行感受，而这常常是一次令人不愉快的经历。”
为了彻底扭转如此糟糕的局面，企业的最高管理层策划了一场文化上的革命。1983年，英航董事会聘任科林?马歇尔为总裁。公司对37000人的工作大军进行了一次为期两天的名为顾客至上的文化变革讲座；几乎所有管理者都接受了一项名为对人的管理至上 （mpf）的5天培训。科林?马歇尔称之为在英国航空公司“目前的经营过程中，最最重要的课程。”他几乎在所有64个mpf班里做过讲演。培训中强调，任何一种竞争优势都必须存在于它为顾客所提供的服务之中。LOcaLHOST
结果是可喜的。通过保持基本相同的工作大军，基本相同的航线，并利用同样的技术，英国航空公司转变成为世界上最受欢迎的航空公司之一。它的竞争优势不在战略上也不在技术上，而是在于一种整个组织共有的文化上。英国航空公司的文化变革使它在对待乘客的方式上进行了大量的流程创新。这种流程上的创新，使英国航空公司能够重新确认乘客对服务质量的期望――这种服务质量使竞争者发现很难去仿效。
随着企业对培训重要性和价值的认识的逐渐深入，培训已不仅仅局限于新员工的岗前教育和员工基本业务技能训练，而是变成动员、激发和启发广大员工发展与企业战略目标相一致的观念、态度、行为和技能的重要工具。尤其是当企业决意进行变革，以期在不断变化的环境下保持其竞争优势之时，培训更是成为破旧立新的孵化器。
针对组织变革的培训，主要解决对改革的认识，对新观念的认同，学习新的行为方式和工作技能等几个方面。
对改革的认识：人们常常会本能地抵制变革。一个熟悉、稳定的环境能给人一种安全感，即使它不是很好，甚至有许多问题。而冒险进入一个吉凶难测的新环境往往让人无所适从。所以，培训要解决的首要问题是，让员工领悟到这个时代唯一不变的东西就是变，不主动地变革，也得被动地改变，否则就会被淘汰。其次是让员工重新发现自己的潜能，以增强其信心。
对新观念的认同：员工在企业中经过几年的洗礼之后，就会形成与之相适应的观念，这就是企业文化的影响。但组织变革意味着，必须抛弃一些已经沉淀于心中的观念，培植新的并且常常是与原有的相对立的观念，这也是变革能否最终成功的关键所在。比如，终身雇佣制的打破，从主要对上级负责到主要对顾客负责，从产品数量意识到产品质量意识，从以控制为主到授权的转变等。
学习新的行为方式和工作技能：变革不但涉及组织战略、文化的改变，原有的工作性质和业务流程都会发生或大或小的变化。要胜任新的角色，就需要调整原有的行为方式和工作技能。如跨部门工作小组的日益普及，对员工的沟通技能和合作技能提出了更高的要求；组织结构的扁平化，要求管理者必须学会怎样当教练，而不是像过去那样事事指手划脚，员工也必须逐步适应自我管理的工作方式，学习独立地做出更多的工作决定，熟悉更宽领域内的知识和技能等。沟通技能、授权技能、自我管理、新知识等方面的培训，是实现这些转变的重要保障。