【摘要】：

21世纪是知识企业生存和考试。通常的学员都是被动的学习，没有主动地参加到培训中去，对学员来说，培训中缺乏沟通。同样的培训课程，有的学员学习效果很好、获益匪浅，而有的学员却所学甚少，就是因为沟通存在问题，在课程学习前没有好好准备，在学习中没有对本企业中的问题或者没完全听懂的问题与培训讲师或者班上其他学员进行讨论。培训过程中缺少监督手段以及缺少沟通渠道都造成了培训项目事倍功半。

3、 培训缺少有效的评估机制

我国大部分企业较为重视培训资金的投入问题或者如何改善培训的方法和技术问题，许多的企业没有将精力放在培训的评估工作上，没有认识到培训评估工作的重要性。大多数的企业并没有建立完善的培训效果评估体系，对培训效果进行测评的方法单一，效果评估工作仅仅停留在培训过后的一个简单的考试，事后不再做跟踪调查，造成了培训与实际生产服务脱节。这样一来，并不能起到考评培训效果的作用，在培训上的巨大投入并没有收到预期的回报。

4、培训成果缺乏转化环境

有关培训的研究表明，一般的培训仅产生10～20%的转化率，即80～90%的培训资源／成果被浪费了，这是任何一个高绩效企业都无法容忍的浪费。培训的根本目的应该是学以致用，切实提高员工的工作技能。因此，培训后返回岗位，员工需要一个能够促进培训成果转化的环境，企业要激励员工学以致用。但现实却是员工的工作环境中，存在着诸多阻碍员工进行培训成果转化的因素，如部门管理者的不支持、同事的不支持以及时间紧迫、资金短缺、设备匮乏等工作本身原因。lOCaLHosT培训成果缺乏转化的环境造成“培训没有太大实际用处”的观点产生，对培训工作又是一大阻碍。

三、yl公司人员培训存在的问题及对策研究

yl公司是一家以开发、生产、经营乳制品为主的民营股份制企业，落户在哈尔滨市南岗民营科技示范区，享受科技企业的优惠政策。随着yl公司的不断壮大，在公司内部日益暴露了许多问题：人际关系紧张，工作相互推诿、埋怨、员工情绪低落，工作懈怠，销售额增长趋缓等，这些问题成了制约企业进一步发展的瓶颈，员工的综合素质急需提高。这时，公司领导层意识到了对员工进行培训的重要性，企图通过培训来扭转不利形势，重新找回早已消失得无影无踪的创业时那种生机勃勃的气氛。

（一）yl公司培训存在的问题及分析

1、对培训的态度

（1）公司领导层对待培训的态度

最高领导层在培训这一问题上意见不是很统一。高层领导中只有常务副总一人一直非常注重对员工的培训，所有培训工作也都是由她一人策划的。董事长刚开始对员工的培训非常重视，经过一段时间后，态度也不那么积极了，主要原因是：民营企业高流动性的特点使得他投资培训可收益却得不到保证，他觉得很心痛，所以后来取消了对新毕业大学生的培训；资金有限，由于投资培训，而占用了部分资金，影响了其他能更快、更明显带来效益的部门、项目的运营；现在的劳动力市场供大于求，他认为，假如员工现有的技能水平不能满足需求时，完全可以到市场上招聘一些高水平的员工，这样做起来还比较划算。基于以上原因，他对培训的热情有所降低。而其他副总或是不重视员工的培训、提高，只注重使用，或是口头上重视，实际上没有提到议事日程；或是只重视产品产量及眼前的经济利益，而忽视企业发展的后劲及长远的利益。

企业的大部分中层领导对培训也存在着这样的态度。对员工的培训，他们从不参加，也不了解培训的大体内容；他们从不过问培训效果怎么样，更别说为员工创造有利于培训成果转化的条件，或为受员工提供应用新技能的工作机会了。对于针对他们自己的培训，态度也不积极，缺勤率很高。民营企业大都是这样，yl公司也不例外，中高层领导有许多都是老板当年高薪聘请来的，因而一方面过分注重对他们的回报，尤其是对他们的近期利益，而不注重对他们的后备及后劲的积蓄，另一方面又助长了他们心里的傲气之情。所以不愿意接收培训，也不关心员工的培训。

实际上，培训工作老板一定要重视并亲自参与才会取得良好的效果。在大通曼哈顿银行，这对每位领导来说已经是极为普通的事情了。大通曼哈顿银行员工培训的成效与其领导带头参加培训是分不开的。通用电器专门为高级经理的发展设计了为期13周的最高管理水平的全天培训课程，内容包括：战略计划、社会问题、经济发展、管理原理。(注2)

（2）员工对待培训的态度

yl公司的员工平均年龄比较年轻，他们起初对待培训的态度大都比较积极。因为对于年轻的员工，大都希望从事具有挑战性的工作，希望在自己的工作中有成长与晋升的机会，而培训是实现这一希望的一条重要途径。部分员工在第二年再接受培训时所表现出的积极性就没有以前那么高了。主要原因不在于员工本身，而是公司在实施培训过程中存在着一些问题。例如在内容设计上，员工认为有些内容听起来很好，但是与实际情况不符，偏离现实；另外培训与使用脱节，虽然学到了不少知识技能，却没有机会施展这一才能等等，致使员工学习的积极性有所降低。
2、培训机构设置简单

yl公司培训工作名义上是由行政人事部负责，其实真正执行任务的只是人力资源主管一人。人力资源主管属于行政人事部的员工，除了培训工作之外，还要负责其他人力资源的工作，如员工招聘、薪资、绩效考核等。而行政人事部的经理对培训工作却不参与。事实上，yl公司的培训工作就是由常务副总指挥，人力资源主管执行这两个人来完成的。在培训工作中，由人力资源主管直接对常务副总负责。事实上，yl公司的培训工作就是由常务副总指挥，人力资源主管执行这两个人来完成的。在培训工作中，由人力资源主管直接对常务副总负责。一个人执行全公司1269名员工的培训工作，无疑工作量太大了，势必产生

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