国区的业务整合起来。他说，东芝在为消费者提供成千上万种单项优质产品之外，还要提供整体的优质服务，要强化营销力量，在中国建构统一的销售网络，将过去的贸易型营销转化成业务型营销。不难看出，冈村正想在不打破“条”的前提下，对东芝中国实现“块”的整合。
对东芝中国而言，一切似乎即将好转，但事情并没有想象中的那般顺理成章。
冈村正领导的东芝变革，将东芝引到了生死隘口，他说：“如果我停止重组业务，稍微歇一会，就将面临死亡威胁，因为竞争是全球性的，需求也在不断变化，必须永不满足。”。不少分析师对冈村正的重组并不看好，摩根大通弗莱明基金的首席投资官科克曼就表示：“他们无法进行重组，他们的员工数量就像美军一样多。”
事实的确如此，冈村正也表示，裁员是他变革所碰到的最大困难，这个困难甚至比撤消或削减哪个业务的决定更为艰巨。在日本企业的经营文化里，企业决定裁员将会给他带来不可想象的麻烦，但这个麻烦，冈村正却必须面对，他没有退路，他的变革从一开始就在阴影里潜行，这大大的延缓了他变革的速度。
必须承受的代价
尽管已经认识到了中国市场的战略重要性，但变革的繁冗和美国市场的恶化使得冈村正有些分身乏术，中国市场的重组和变革就这样被耽搁了，一直到2003年，东芝中国的变革才被真正提上议程。2003年12月16日，东芝宣布于2004年3月在中国大陆设立一家子公司，以协调处理东芝在大中华区的营销及生产事务。所谓的“大中华区”，主要是指中国内地、香港、台湾三地的市场。目前这些工作由三地当地的东芝中国子公司分头处理。
自此，东芝全球市场除日本外被分为四大区域：欧洲、美洲、亚洲、中国，中国是惟一以国家为单位的市场，也是继日、美之后，东芝最大的独立市场，经营产品种类包括东芝全线产品，经营模式涉及研发、采购、生产、物流、销售、服务、环保等诸多业务。东芝中国也正式被赋予了大中华区的管理权限。
东芝中国总裁似乎可以自由的挥舞长袖，不必再为本土化不力的委屈含泪度日了，但事实并没有想像中的那么简单。经历了士光敏夫时代的“不重视”，冈村正时代的“耽搁”之后，东芝中国已经有些积重难返了，变革的阻力一时显得倍为艰巨起来。东芝中国已经成为了东芝全球化战略的“牺牲品”，现在的问题是，东芝又将何以让这个荒废多年的“牺牲品”重见光明？
重蹈欧美战略覆辙的东芝，再一次将自己抛在了生死未卜的迷途。冈村正所进行的东芝变革，沿循的是欧美国家在新经济时代的战略变革，他们的逻辑是将业务集中于“微笑曲线”的两端，将生产和加工重组业务外包，使业务轻型化服务化，但这种模仿和重复却将东芝直接推到了与欧美企业贴身肉搏的境地。
东芝在中国的尴尬处境是东芝全球化的一个最好的缩影。
冈村正变革之后，东芝将业务集中在了移动通讯、网络技术和数码技术上，他将生产电冰箱、吸尘器等家电产品的部门由母公司中分拆出去，集中力量发展包括半导体制造与dvd等在内的高增长领域；他的彩电战略偏向于了以数码技术为基础的背投和平板；他在中国合资生产手机，并大力调整pc笔记本业务。
所有的一切，东芝无一不遭到了来自欧美列强的顽强阻击。冈村正检讨自己的时候，一直叹息“与欧美企业相比，东芝的变革来得晚了”“东芝变革的脚步应该更快更迅速一些”，他不得不承认，东芝已经错过了一个绝好的时代，东芝必须为这个失误承担应有的代价。只是这个代价，似乎有些沉重。
2005年的时候，东芝在中国战略转型后重点培植的几大业务一一折戟。2005年3月，东芝正式注销了中国持续亏损的手机业务，尽管手机是其移动通讯的一粒重要棋子。东芝一直寄予厚望的笔记本，虽然是几经调整，不管从管理架构、还是渠道代理、品牌推广上，都是重资浇灌重员投入，但也是未见起色，东芝笔记本从2000年的第一名一降再降，而今已然滑落至了市场的第五名，眼看就要跌出第一阵营的行列了。
形势已是岌岌可危，东芝必须迅速采取动作，扭转颓势，于是，西田厚聪上台了。这个曾经的东芝个人电脑部门主管的使命就是强力扭转东芝颓势，让东芝早日脱离低利润和缓慢增长的苦海，但是在裁员与日本企业文化碰撞难题，业务调整与欧美列强贴身肉搏的重重困扰下，西田厚聪是否能不负众望，目前还是一个待解之谜。

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