识管理
当组织到达第四个阶段时，知识管理已证明能够产较大的价值，而能成为组织活动的重要部分。其他部门对于知识管理的支持也日益高涨。这种高吸引性将是祸福参半的事。能够投入知识管理项目的成本和资源将需要进行正式的投资回报率的分析评估。好的消息是，除非有不可预测的因素使努力无用，知识管理正成为企业的战略核心能力。
适合第四阶段的评估
这阶段的组织将在多个业务领域实施项目，因此，有必要评估每个知识管理项目相对于整个组织的适用性。也就是决定那些知识管理的项目组合将对组织的成功产生较大的影响。这些评价标准包括：
?有效性 整个业务过程是否因为实施了知识管理而高度有效或仅仅是普通的改善.
? 扩散性 知识管理合理地实施了吗？项目和知识管理是否充分地理解了
? 编码 由于将知识编码化是代价不非的事，组织应该限制吗？这种限制是否可见和被人理解？
当组织试图决定是否将知识管理作为公司战略一部分时，合理的评估手段就变得十分困难。在这一阶段，还必须重新叙述评估方法。组织不仅应评估知识管理项目是如何实施的，还应明确知晓业务指标与知识管理项目之间的关系。若公司经理在实施项目前，已明确决定通过项目所能实现的目标，这项工作就会很容易。在这一阶段，充分挖掘组织的价值并决定文化改变是否发生是十分重要的。个人绩效评价就是一个有用的方法，以用来决定经理们是否支持知识共享并给员工一个机会以共享他们的经验。
虽然这一阶段的知识管理项目已完全确定，但仍必须继续推进知识管理项目。为了估计出项目的投资回报率，首先需知道建立社区的成本（包括设备，劳力等），再确定知识管理专家在知识管理项目中花费的努力，最后确定由于在社区中共享经验而减少的重复工作。另外一种估计投资回报率的方法是观察社区中存在的子社区数量和它们产生的方案数量。
第四阶段评估的例子
为了证明知识管理在组织中的价值，西门子公司正在制作知识管理评估的计划，它包括以下四个方面：
1. 知识社区：包括组织，人员，社区等方面
2. 知识市场：包括技术
3. 主要的知识管理流程：知识的产生和共享
4. 知识的环境
从这些方面考虑，西门子认识到它能很容易地用以下的评估手段评估社区的成功与否。
?有多少知识流出或流入社区
?有多少反馈来自社区或进入社区
? 反馈的质量
由于西门子公司将社区看作为知识管理系统的核心，因此，它花大量时间用于最佳实践社区的评估——一些针对社区成员的调查问卷，它为成员提供了许多如何改善社区建设及社区如何影响公司业务的新思想。
此外，公司还可以利用各种复杂的价值评估手段来评估知识环境。如衡量员工的和经理的价值，看他们是否匹配。为了决定这种价值，公司引入第三方，它会提出一系列问题以决定人们认知问题的重要程度。如问题可能是这样：对于你来说，与朋友交换经验更重要还是在你的环境中创造新知识更重要？ 这种努力的结果使公司将一些新的重要原则考虑加入公司的价值系统中。
对于知识流程来说，公司试图检查流程运作的状况，以决定共享流程的绩效。理想的情况是，评估手段应衡量出某人是否正确地管理了流程。从而使公司清楚地检查出知识共享与创造是如何发生的。
此外，为了从整体上监察知识管理系统的运作，还有必要进行知识管理完备性的评估以确定流程是静止的，还是混乱的，还是正向最优状态转变。西门子公司评估了四个方面和16个知识管理的驱动因素，并将每一方面的评估结果画成图表，以确定目前公司的知识管理状况。 第四阶段合适的评估方法还必须考虑到将来的发生情况。这阶段的知识管理原则的价值也已确定。公司关注于如何使知识管理渗透入组织的方方面面。这一阶段的评估手段在于改善现有的项目运作。
第五阶段：知识管理制度化
在某些方面，第五阶段是上一阶段知识管理实施的延续，然而它还是在以下三个方面与第四阶段有显著的不同：
? 除非知识管理已嵌入组织的商业模型中，否则它不会发生i
?组织结构必须重新调整
?知识管理的能力已成为公司正式的绩效考评的重要部分
知识的共享和使用也已经成为组织的业务运作方式，并成为组织核心能力的一部分。目前，只有很少的组织达到这一步。同第四阶段一样，第五阶段的评估手段不用来证实知识管理的价值，而是用来检查知识管理的进展，并持续监察与知识管理相关文化的发展。在这一阶段中，知识管理也不再是一个项目，因为公司的业务已经紧紧地与它结合起来，成为不可缺少的部分。

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