正是在这种远景的指导下，诺基亚开始了它的专业化之路。首先，诺基亚对自己业务进行了精心分析，将当时还很小的移动通讯业务放到最重要的位置上来，并将自己的未来定位于移动通讯，开始收缩阵线，集中力量于一点。1980年，诺基亚的业务结构是：电子行业4％化学2％机械3％电器批发6％移动电话10％电信10％动力2％橡胶4％信息系统21％电缆11％消费类电器27％。到2000年，诺基亚的业务结构转变为：移动电话72％，电信基础设施25％，其他3％。
“在同一时间内能够将增长、国际化、保持活力、超速发展融为一体。”这是业界对诺基亚专业化道路成功的评价而做到这一点的关键是所谓的诺基亚之道（ｎｏｋｉａ ｗａｙ）。诺基亚之道由两个部分组成。
第一， 诺基亚管理，特点是“以事实为基础”。所谓“事实”包括三个要素1．清楚的目标；2．共同的管理原则与工具；3．共享的标准化流程。诺基亚认为，建立在事实上的管理，是商业操作、战略实施、计划与组织、变革管理与品质等操作因素得以不断优化的前提。
第二， 诺基亚领导，特点是“以价值为基础”。所谓“价值”包含四个要素：1．客户满意；2．尊重个体；3．进取；4．不断学习。诺基亚认为，建立在价值上的领导，是速度、时间、开放、正直、团队、谦逊、义务与责任、激励与容忍无序（ａｍｂｉｇｕｉｔｙ）等文化因素得以不断优化的前提。
按照诺基亚现任ｃｅｏ奥里拉的说法，诺基亚的“硬件”是共同的远景、组织、流程与原则，而软件则是精神、信任、*与价值观。LocaLhOsT诺基亚能够持续成功的秘密，在于有效地平衡“诺基亚领导”与“诺基亚管理”，创造了自觉（ｃｏｎｓｃｉｏｕｓｎｅｓｓ，带来快速行动能力） *（ｅｍｏｔｉｏｎ，带来对组织目标的自主承诺）和无所畏惧（ｎｏ ｆｅａｒ，带来勇于承担）的企业文化。
诺基亚成功的经验，很大程度上提示了专业化道路成功的必要条件。在战略层面上，可将诺基亚道路成功的经验总结为下面三点：
第一，必须从国际竞争背景与趋势来定义业务选择模型，进而淘汰那些没有发展潜力的业务，集中力量于有国际竞争力的新兴业务，从而使公司获得持续加速成长的资格，避免日本公司那种“只埋头拉车（创造了第一流的效率），不看路线（没有战略、从而被新的产业变革抛弃）”的情况。诺基亚的成功首先是战略的成功。譬如诺基亚在90年代即将自己定义为移动通讯的领导者，从而将沾沾自喜的摩托罗拉拉下领导位置；而在2000年，诺基亚又将自己定位于“将互联网带给每个人”，此时感到危机的是仍然不可一世的微软。
第二，必须拥有自己的“管理之道”，这个管理之道不仅包括管理的策略，而且要有人性化的文化基点，从而使公司保持一个完整的管理系统，使公司的管理系统能够持续激励员工去勇于承担责任和创新。譬如诺基亚之道强调管理与领导之间的平衡，并在此基础上构造公司文化。
第三，必须强调公司品牌而不是产品品牌，强调消费者而不是产品，强调创新而不是技术优势，从而使公司的竞争优势建立在持续的“资源”上。产品可能衰竭，但只要公司品牌还在，消费者仍然还在，创新精神还在，公司就能够获得再生的能力。
ｔｃｌ：要么ｇｅ要么诺基亚，
走多元化或专业化道路的学习要点
· 如果走专业化道路，ｔｃｌ与其在看似热闹的多元化产业中左右为难，不如好好研究一下诺基亚当年从“多元化”中突围的例子，重新规划自己的发展战略。
· 建议ｔｃｌ花力气学会在核心业务、增长业务与未来种子之间去平衡“道（远景与规律）”与“术（竞争策略）”的关系，建立起像ｇｅ业务管理系统那样的运营管理机制。
ｔｃｌ目前的业务结构基本可以归结为家电、信息、通信、电工四大产业群，其中ｔｃｌ电话机生产规模全球排名第三，ｔｃｌ王牌彩电的产销量占到全球的5％。不过，ｔｃｌ最值得自豪的这两种产品并没有很大的发展潜力，至少是难以支撑ｔｃｌ成为世界名牌。因此，近年来困扰ｔｃｌ的一直是它的“具有国际竞争力”的主业问题，ｔｃｌ多元化努力中，多少有突围的含义，以至于ｔｃｌ今天的格局很像诺基亚七、八十年代的格局。
ｔｃｌ总裁李东生在2001年公司20周年庆典中，总结了ｔｃｌ的两大战略失误：一是没有抓住国内通讯产业发展的机遇。90年代初，通讯产品是ｔｃｌ最有竞争力的产品，也是整个集团的主要利润来源，但公司上市后却走了下坡路；另一个失误是多元化的问题。李东生表示，ｔｃｌ在实行多元化战略时准备不够充分，资源分散，战线拉得过长，真正形成有竞争力的行业不多。
在中国的企业家中，愿意承认自己失误的不多，李东生的坦诚很值得赞赏。怎么改正﹖李东生提出的解决方案是，将ｔｃｌ的目标定位于有国际竞争力的世界级企业。为此，ｔｃｌ将收缩战线，目前已经形成规模的产业，将通过变革创新做大做强，目标是要成为行业的前三名；对那些不形成规模的多元化行业和产品，要收缩重组。
这一解决方案等于在说ｔｃｌ将按ｇｅ的道路来发展。但问题的关键是，ｔｃｌ是在“思维”层次还是在“操作”层次学ｇｅ。从近一年多来ｔｃｌ的发展历程，我们还看不出ｔｃｌ在操作层面的举动，在如何建立一个持续发展的机制上，ｔｃｌ似乎还在“多元化的底线”前徘徊。或者说在发展道路上，到底是走多元化还是专业化，ｔｃｌ仍然没有在战略层面作出明确的安排。譬如，ｔｃｌ将自己的战略目标定位于“由大型的家电、通信制造商，战略拓展为全线互联网接入设备主流厂商和增值服务商”，好像是在往专业化方向转变这种在战略上的含糊是否预示着ｔｃｌ的失误可能仍然在继续？
面对这种局面，我给ｔｃｌ的建议是，与其在看似热闹的多元产业中左右为难，不如好好研究一下诺基亚当年从“多元化”中突围的例子，尽管这样也不容易。如果ｔｃｌ选择专业化，那么ｔｃｌ就不仅仅要提出一个“三角（顾客、员工与社会）宗旨”（“为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益”），提出一个“敬业、团队
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