如果你是新任的人力资源主管，有一天电梯里只有你和总经理两个人，你会利用这45秒问什么问题来加深他对你的印象？
近年来，绩效衡量指标如创新周期、品牌管理、企业文化、企业声誉、人员价值等，已成为预估企业长期获利能力的评估工具，并被投资分析师与管理顾问公司视为须积极管理以将股东价值极大化的主要价值要素。我们统称这些指标为组织能力(organizational capa
bility)。
组织文化常见的定义之一为“被大部分成员所接受的价值观、规范及行为，并内化为成员互动的指引原则”。以其呈现面向，可分为核心价值、行为习惯及语言符号，核心价值是最深层、也最不容易改变的内涵。企业文化的重要性，可由组织架构、经营理念、管理制度、工作效率等证明。
所以，电梯里的好问题之一，是提醒管理者对企业文化的思考与期许：“为达到市场要求，提升组织竞争力，我们的员工应该具备那些特质？”
尽管许多管理者把ibm近百年来面对各项挑战仍屹立不摇，归功于其强大企业文化的支撑，并强调文化与价值观的不可动摇性，但也有越来越多的理论主张应由上而下展开，即以企业愿景与策略为引导，往下展开流程、绩效指标及企业文化。
在此架构下，文化的界定基础来自市场定位与经营策略，虽然实务上常会有混淆界定的杂音。
一个明显的例子，是曾喧腾一时的惠普与康柏并购案引发的企业文化争议。创办家族为坚持65年来所自豪的“品质”与“创新”文化，提倡“专注与执行”策略，希望惠普全心经营本业，反对并购康柏。lOcaLHoST但以执行长菲奥莉纳为首的公司派，为回应市场的需求与竞争，不仅将惠普的工程师文化转变为行销导向，更希望通过“并购康柏以扩大规模”策略以增加竞争优势。
这里出现两种截然不同的取径，一是以文化特质为前提的发展策略，另一则是由策略引导出对应的文化特质。
由此引发的“策略与文化之因果关系”思考显示，企业文化虽是全体员工对未来方向的共同企盼，但不代表永远不能改变。
回到现实环境，企业被迫面对外在变化对日常营运带来的影响，如并购热、企业电脑化、全球化、委外风潮等，若坚守长期的核心企业文化，最常付出的代价就是失去回应变迁的敏感度与弹性，而陷入经营困境。
许多现象显示，高层管理者逐渐正视企业文化的重要性：管理团队制定经营策略时，不再只检视财务面或流程面的配合，更会考虑到文化与人员的适配性，文化重整成为组织变革的重点。
许多公司网站开辟了阐述企业文化与理念的空间，招募条件不只列出学历和经历，还加上与企业文化呼应的人格特质要求。但在投注这么多的努力后，我们是否看到相对丰硕的成果？
管理者未能成功建立企业文化的常见原因，第一是领导问题，领导者未能明确宣示其决心或未以身作则。其次为沟通问题，即文化特质未明确传达给员工，或员工无法看见文化与策略及日常营运的连结性。最后是未制定配套措施，任何政策或理念的推行，很难仅靠宣导就达到效果，必须有配套措施。
以jack weleh在ge推行重视品质的企业文化为例，他由行动展现领导者应有的魅力与说服力，创造员工为believer，世界各地的经理都遵行他的想法。
透过不同语言，你可以不断听到ge员工提及“无疆界”或六个标准差。诚如他自己所言，“领导者必须不断重复所说过的话，得说上1000遍，而且还要稍加夸大。然后是要有配套措施，让员工知道你是认真的。”
处于今日强调“十倍速竞争”时代，领导者面对策略方向与核心价值的取舍，思索在变革与保留的分界，才是最大的难题。