企业并购 战略目标 并购战略
论文摘要：并购是市场企业的所有权或控制权，提升本企业的行业地位，加强对同行或竞争者的控制。该战略是基于以扩大企业生产规模、降低生产成本、扩大产品的市场份额的目标，从而提高企业的竞争优势。该战略是以产业为核心的点状辐射，越来越多的企业把横向一体化作为扩张的重要战略举措，如海信并购科龙、华源集团的收购、tcl集团的对外扩张。企业试图通过横向一体化能够实现规模经济，提高竞争实力，同时双方努力寻求多方面的协同效应。
2．多元化战略
多元化战略有相关多元化和非相关多元化战略之分。相关多元化战略是企业为了追求战略竞争优势，增强或扩展自己已有的资源和核心能力，进入与原经营领域有一定关联的新领域。如企业进入与现有产品有很多共性的产品生产，以充分利用企业的生产能力，比如电视机制造厂商进入电脑显示器生产行列。即在原有行业基础上，进入新的但与原业务相关的行业，此处相关指市场、客户、产品或技术等相关。而非相关多元化战略则是进入与原业务不相关的行业。主要基于提高对市场风险和环境不确定因素的防范意识，减少某种不可预测因素冲击而实施的并购战略。然而这种并购战略的实施对管理层及企业实力要求极高，成功的几率很低。迈克尔·波特曾对美国企业并购的失败率作过统计，非相关领域失败率高达74％这其实就是要求兼并双方业务要有相关性和互补性。
要提高企业并购成功的几率，应以并购的战略目标为出发点，选择多元化的并购战略?抑或选择一体化的并购战略?因其而定；即必须有助于企业核心能力的强化或扩展，或利于协同效应的产生，或利于企业获取所需的战略性资源。LOCALHost
(二)企业并购战略模式选择的标准
企业在选择并购战略模式时，应以并购的战略目标为导向，从实际出发，结合企业自身内在的资源状况、产品经营方式、产业位势和行业地位等方面的互补关系选择相应的并购战略模式。
1．一体化战略
企业并购选择一体化战略时，应考虑以下几点：一是该战略是否能够降低企业的竞争成本，产生协同效应，扩展企业利润增长的空间，提高企业的整体价值，增强本企业的竞争优势；二是该战略是否有助于使企业获得所需的战略性资源，比如，关键技术、供应网络、营销网络等等；最后是否有助于构筑或强化企业的核心能力，增强企业的竞争能力。同时应注意到一体化战略也存在许多问题，如常因需要大量投资在某一特定行业里，降低了未来向其他产业转换的弹性，增大了企业投资的风险，增大管理难度等。
2．多元化战略
当企业存在以下一种或几种情况时，可选择多元化战略：企业当前的某一方面的生产能力过剩；企业拥有雄厚的资金支持；管理能力较强等。因为多元化战略可以使企业资源达到充分有效利用，增强并购企业的综合竞争能力，也相应地分散了企业的经营风险。
笔者认为，要提高企业并购成功的几率，应以相关多元化的并购战略为主。因为任何企业的资源与管理能力都是有限的，必须有所为，有所不为。换句话说，企业的多元化经营必须是有选择性的多元化，必须有助于企业核心能力的强化或扩展，或利于协同效应的产生，或利于企业获取所需的战略陛资源。相关多元化战略使新产业与主业具有一定的关联度，新产业产品同原主业产品有某种相关陛或同质性，这样可以提高新产业与原主业的匹配性，最大限度地利用企业原来的资源、技术等。同时，由于实施相关多元化战略的企业，其不同产业的价值链非常相似，能使企业在经营不同业务时充分利用相似的价值链创造更大的增值机会。另一方面，并购与本企业有一定关联度的产业可以降低企业的进入壁垒和整合成本，有利于充分发挥主业的管理优势、品牌优势和技术优势，从而实现规模收益递增的目标，海信并购科龙的成功就是一个相关多元战略实施的案例。