当你认为自己是一名管理专家时，你是否了解自己最擅长的管理方法是什么？是制定有效的约束制度，是制定强劲的激励法则，是进行广泛的周期培训，还是把自己作为行为典范，或是无所不能的沟通？在这一有机结合体中，你认为哪一项是可以贯穿所有管理的法宝？
在公司发展新产品、引进新制度、甚至发生并购时，高效的管理是企业行为走向成功的关键。但是，作为ceo，他必须要让他的高层领导团队的认识达到统一的程度。
在美国曾经发生过这样的事情：一个生产型企业在三年前开始向服务型企业转化，并且在服务部门经理的带领下取得了成功，服务部门的利润占到公司总利润的95％以上，其个人也得在中下级员工中到了很高的声望。为了寻找新的增长点，ceo决定在公司进行知识管理，以获得新的产品和取得更低的生产成本，从而聘用了一位女性的知识管理经理。六个月后，接近年底，服务经理在ceo要求增加收入，减少人员的同时，又被知识管理经理要求提供两名最好的人员参加专门的知识管理团队。他对知识管理经理半年来的工作内容毫无所知，现在又要面对这样的要求，积怨渐起。最终，在餐厅里，他对她大声抱怨，并且向她摔了饭盒。
这个事情的结果中，服务经理的表现当然是失态的，他如果能够培养出“二把手”或一个二级梯队，能够帮助自己分担压力，也就不至于如此心烦意乱；知管经理同样在工作中也有问题，作为本来就是横贯公司业务的部门，对于服务经理的想法应该早有了解，她应该主动地，以合作者而不是“领导者”的姿态去与他沟通。但是，问题最大的就是ceo了，他作为高层管理团队的领导者，却没有让公司原先的主要人物与赋予新任务的主要人物互相了解，没有制定出一个企业发展主线，一方面要求短期利益（要求服务部门增加收入、减少人数），另一方面要求长期利益（新产品和低成本），那各自为政的事情就发生了。LOCAlHOsT
长线与短线的任务会有矛盾，但是都是为了企业的发展。ceo要找出两者的结合点，然后要充分地与两个方向的领导者沟通。首先让大家知道都在做什么，然后避免一些可能会发生的问题，即使以后碰到突发问题也有一定心理准备。当然，最好能够从沟通中整合出各自的资源。
能够成为高层的领导的人，应该具备倾听别人想法的基本素质。如果不搞办公室*，那不管反应如何，最起码让他知道自己的想法吧。