项目人员就按照客户的要求实现了；客户明天再提出新的功能，项目人员也实现了。这看起来很简单，“简单就是美”——客户也会感到很满意，可是随着项目的进展，情况就不那么美了，客户开始发现“这两个部分怎么不能连接”，进而提出要修改想法，甚至要求重新来过。整个项目实施就可能会出现“边施工，边设计”的情况，在这种情况下，项目的进度和开销就很难有效控制，项目的资源可能被极大的浪费，而质量能否得到保证则存在很大的风险。
在体系结构清楚的基础上，项目管理人员就可以根据一定的优先次序关系组织资源去建设it系统的各个组成部分，从而保证项目的顺利实施，而不致于出现“停工待料”甚至是“推倒重来”的局面。因此，在一个合理的项目组织机构中，必须保证项目经理和体系结构设计师的有效配合。

五、 iso9000、cmm与项目管理

从90年代中后期开始，众多的it企业象其它传统企业一样，开始关注国际标准组织颁布的iso9000标准系列，并有不少企业通过了iso9000认证。2000年后，国内大部分从事软件开发的it企业开始和国际接轨，重视cmm认证，并有许多企业走上cmm认证之路。这是非常好的一个现象，说明我们的观念和意识在提高，在一定程度上意味着未来更加光明。但是也出现有的企业为认证而认证，而对于它们的客户来讲，所得到的产品或者服务并没有因为这些企业通过某项认证而得到更好的质量保证。
为什么会这样呢？其中很重要的一点是大家并没有完全认识清楚iso9000、cmm和项目管理、项目实施的相互关系，或者是不愿意承认这种关系。iso9000针对质量保证和管理，而项目管理要考核的指标包括了时间（或进度）、成本、资源和质量，它不仅有质量管理，还包含了变化管理、风险管理、合同管理等，当然这些专项管理内容和质量管理是相辅相成的，或者说这些专项管理都是在为质量服务的（有时质量的范畴会被尽可能的扩大）。项目管理必然包含质量管理，而iso9000标准并无法完全代替项目管理。
iso9000是面向绝大多数企业的质量标准体系，是具有通用性的质量保证和管理标准，也因此它对某些行业可能缺乏针对性。虽然它也提出和软件开发有关的指南，但从总的来看制造业最容易按照iso9000标准实施。对于制造业和it企业（软件、集成），它们都需要质量体系，但是它们的质量指标并不完全相同，甚至可以说绝大部分是不同的。当然，如果在未来的某一天软件和系统集成的技术方法真的发展到很完善就象工厂中的流水线一样，那么iso9000类似的质量标准对软件和系统集成的衡量就很有意义了。
it企业通过iso9000认证，这个体系一定要和项目实施方法密切结合。从iso9000的发展历程我们或许可以看出，质量管理方法的完善在时间上是落后于项目实施方法（对于制造业，应该是产品的研发和生产方法）的完善的，因为要进行质量管理，必须清楚要管理的质量指标项和相应的衡量标准，而这些都必须在积累一定的开发生产经验后才能提出和完善。因此对于it企业来讲，要有很好的质量保证，必须有相对清楚合理的项目实施方法，才有可能把iso9000标准真正贯彻到项目中，没有项目实施方法，全面贯彻iso9000标准是不切实际的。当然，这并不是说在没有清楚合理的项目实施方法之前不能接触iso9000标准，不能应用iso9000标准。如果在起步阶段就开始接触iso9000标准，应该说会更有可能以全面的眼光去看待项目的实施以及项目管理和落实项目质量保证，也更有可能逐步去完善项目管理方法和贯彻iso9000标准。
至于cmm，则是侧重于对企业的软件过程和软件能力的评估评价，它提供的是一个软件过程改进的框架，这个框架与软件开发的生命周期无关，更与项目管理的生命周期无关，因此它并不是企业可以直接采纳的软件开发方法和项目管理方法。cmm做为一个指南能够帮助软件企业选择、采纳和合理使用一些先进的软件项目管理方法和软件开发方法，并在实践活动中不断提高和完善，从而极大程度地提高企业按计划的时间和成本提交有质量保证的软件产品的能力。如果一个企业真正达到cmm第四级，那么它的软件开发方法和软件项目管理方法应该是相当成熟的。因此，cmm只是为客户选择软件开发商提供一个参考标准，它并不等同于软件产品的质量，也不能代表企业对所有项目的管理能力。或许有一天，会推出项目的能力成熟度模型来评估评价企业的项目管理过程和项目能力，那样提高项目管理能力可能就更容易了。

六、结合实情逐步落实

完整的项目管理还包括一系列专题管理，如：质量管理、变化管理、风险管理、财务（或成本）管理等。这些专题管理并不完全停留在项目范畴内，它们的实施要依赖企业内部诸多相关部门的配合，如果一开始就准备在项目实施中进行全面的项目管理（包括诸多专题管理），会存在相当大的难度，因为很多企业的内部运作还不足以支撑这样的全面项目管理，而且大部分人员也不可能在一开始就能全部领会这么多的内容。“罗马，不是一天建成的。”
在推广项目管理的过程中，经常会出现这样的情况，有的人会委婉的提出意见：“你提出的这种项目管理观念非常好，我也觉得应该这样去做，可是我又感觉好像太理想化了”，或者“太理论化了”等等。也就是说，对于他们，思想上接受了，但行动上却很难真正执行，思想和行动总是存在一定的距离。
项目管理对于很多人来说是一个新事物，观念上接受它就需要时间，更何况是在行动上完全采纳。应该承认的是，引进项目管理，无论是对于企业，还是员工，都是一种变化。但是，这种变化对个体来说是必须的，而对整个行业来说则是必然的。
要让项目管理真正进入实际业务运作中，应该结合实情逐步落实项目管理理论中的各项内容。比较合适的步骤是：第一阶段，先进行一般意义上的项目管理，做到可以清楚的定义项目的目标、范围

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