通用汽车（以下简称gm）正面临1992年以来的又一次大危机。
2005年一季度，gm巨亏11亿美元，创13年来最高的季度亏损纪录，二季度，gm继续亏损2.86亿美元。
此前不久，标准普尔把gm的股票以及长期债券定位“垃圾”级别。gm从美国的英雄变成了“美国病人”吗？如果换成半个20世纪60年代的gm，他需要去忍受这样的尴尬吗？
在顾客的观念处于以大为美的时候，gm凭借独创的管理模式，被那个汽车业积极对外扩张的时代拥上了王座。而时世变迁，如今的潮流对汽车的理解侧重设计、是环保、是节能。尽管gm还是全球汽车行业当之无愧的王者，但来自市场、消费者、竞争对手和华尔街的压力正迫使gm变革。
什么是永恒的王者之道
gm的ceo瓦格纳看到，今天已经有足够多的厂商变得成功，并拥有了参与全球竞争的能力。日本企业拥有很大的竞争力，韩国制造商也在崛起，而欧洲车厂在某些方面也有优势。
“这几年gm做了很多努力，加快产品推出速度，非常重要的原因是不能不这样做。”瓦格纳这样评价公司的转变，并断言：“今后市场上最终的胜利者，是能够不断为消费者提供合适产品的厂家。”
过去几年gm在质量和省油等方面下了不少工夫。而更显著的一个转变体现在设计上，此前该公司的汽车被认为从总体上缺少独特的风格。在今年1月的北美车展上，负责gm全球设计业务的副董事长罗伯特·鲁兹卖力地宣扬起他们的设计，努力改变人们印象中gm粗笨的印象。
70岁的鲁兹是瓦格纳上任伊始请出山的，此人是克莱斯勒公司已退休的副总裁，被认为是汽车界的奇才。LoCalHosT
但这并不是件容易的事情，gm第一季度的财报称，公司无法实现盈利的原因就在于产品缺乏吸引力。gm长期倚重suv和卡车，而在油价攀高时人们开始关注油耗。gm旗下有8个系列89种汽车型号，每种的维护费用都很高，这就制约了新车型的推出。
总结gm最近30年来的表现发现，只要有新车，它的市场占有率就会提升，等竞争对手提供同样的产品后，gm就面临难题，市场占有率和收益就会紧接着下降。
一项“gm员工价为人人”的促销计划被推向前台，6月1日起，gm开始了对几乎所有的2005年车型都进行打折促销，并取得了效果。6月份的前两周，gm在美国新车市场的份额攀升至30.3％，比5月份高出大约8个百分点，而与去年同期相比也增长了7个百分点。
降价在大多数时候都是有利的竞争武器，但这次只被看成是权宜之计。并且这场“火爆”的降价活动一个月后就引来福特和戴姆勒－克莱斯勒的跟进反击。原计划8月1日结束的员工折扣促销活动被迫继续。
汽车早不是“不用马的马车”了。人们的需求是，日本车的质量、韩国车的价格以及欧洲车的性能。而汽车的概念早就突破了代步工具的外延，它更是时尚、身份甚至生活观念的体现。
早期，gm的斯隆时代确立的“为每个钱包制造一辆车”的策略对此依然有效，gm需要更多地贴近消费者。
对手是最好的朋友
竞争一直存在，只要市场存在。在gm的众多对手中，丰田最为引人瞩目，它在今天挤掉福特登上了全球销售第二的宝座，而其发展势头直逼gm.
对于美国人，最疑惑、可能也是最想学的就是日本人怎样在保证质量的前提下控制成本。
6月7日，瓦格纳向股东们做出裁员的决定：在未来的3年之内，计划裁员2.5万人，相当于在北美15万工人中裁减1／6；关闭数家生产工厂，希望以此保证其他工厂100％的开工率。这样可以节省25亿美元的成本开支。而当天gm股票价格每股上涨了31美分至30.73美元。过去4年中，公司已经在持续地关闭和闲置一些工厂。除裁员外，gm还计划在本年末将它在北美的汽车组装能力从2002年的六百万辆降至五百万辆。
另外一项削减开支的举动是削减工人的福利支出。2005年，gm为在职员工和退休人员的医疗保健支出将高达56亿美元，基本上每辆车都要摊到1500美元。尽管和工会的协商将会是一个艰难的过程，但gm决意削减这部分费用。在全国汽车工人联合会的语气出现缓和的6月中旬，gm的股价上涨了1.42美元至35.87美元，涨幅为4.1％，是当天表现最强劲的道琼斯指数成分股之一。
随即，gm又公布了缩紧开支的另一举措：停止开发数款原计划于2007年和2008年在美国上市的后轮驱动汽车。该公司表示，将把原先在这个项目上的工程人员以及相关资金用于在未来12个月内加速推出其他车型。
此外，gm还改组了其设计和工程部门，实现了零件采购、设计的统一协调，新推行的计划目的是在其全球运营范围内共享专业技术和零部件，这使得相同零件、相似车辆的开发工作不至于重蹈此前重复进行的覆辙。
可以看出，gm正在进行削减成本的努力。基于此，美国媒体的评论也许还是对的，竞争者的进入，促使底特律三大巨头加快改革。
攘外必先安内
比较外来的挑战，gm更大的挑战来自其内部。瓦格纳认为gm的严峻现状主要是结构性问题所致。
除了解决历史遗留的极度高昂的医疗保障问题，瓦格纳更主要的任务是理顺gm内部8大板块的关系，明确不同品牌的定位。
斯隆时代，gm确立了各个分公司处在绝对分权和绝对集权的两个极端之间。这个善意的决定，原本是为了促使各个品牌之间的竞争，目的是为了带来更好的业绩。但是gm的高层后来发现这种办法实际上阻碍了各公司在减少成本和提高质量方面的信息合作。在gm内部，每个部分都成了一个独立的王国，即便是董事会也难以对其发号施令。以卡迪拉克为例，在它制定复兴计划后，在不同的目标市场上gm的管理层与卡迪拉克的管理者之间都存在严重的分歧。
目前gm在美国已经实行了改革方案，目的是鼓励各公司之间的合作。
而其不同品牌在推向市场之前的竞

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