所谓管理秀就是将不切合企业现状的管理理念、管理工具、管理技能等运用到企业管理中的幼稚跟随行为，是一种企业管理流行病。同时我们也发现，一些企业盲目追求管理脱贫，上演了“管理秀”，造成了管理的高消费。
“秀”是为了管理“脱贫”
一些企业为追求“管理脱贫”，也最容易成为管理秀的主要适应方。我们总结了管理秀被企业领导采纳的五大原因：
接受外界新理念并容易认同。因为那些领导者由于身份原因经常接触外界人士，同时对内部环境比较了解、悟性很高，外部的一些新理念一听就有相见恨晚之感，容易受其影响而急迫要“动”。
评点：殊不知，很多新观点，新理念是针对整个旧环境而言的。其整个环境的变化既要看外部环境的变化，也要看内部环境的整合力量，但很多领导人觉得那些新观念很对，就对内外环境没有切实评估基础上盲目变革，最后导致中看不中用的举措在企业内部早早夭折。
有引入的决定作用。一些领导人由于在企业内是权威，代表着一种方向，这些人到外面接触“管理秀”以后，决定引入方面在企业内部几乎没有什么阻力，但实施下来效果不好。
评点：在个人把握下树立权威是容易的，但由于权威的力量盲目引进“管理”。没有把握实施，那是在其把握之外了，如对企业的实施评估、存在的潜在风险等没有足够把握，最终造成钱花了不少，话说了不少，但就是效果不好。
使命感及上智下愚的思想。一些企业领导对企业相当负责，具有很强的使命感，自己感到管理力不从心时就千万百计希望借助外来力量解决前进中的问题，所以一旦他们接触到外面的管理秀，就觉得那是冥思苦想也求之不得的好东西，急于引进，并告诉员工，那肯定好，一定要怎么样怎么样。LOcalHOSt很多员工尽管有所顾虑也不敢言，只是被动服从，但其效果往往也不尽人意。
评点：管理模式、工具等引进其实也是管理思想的引进，自己觉得别人的东西好，但在没有深刻领会前提下，又潜意识认为员工不如自己聪明，只要执行就行，结果大家囫囵吞枣，一知半解，结果是可想而知的。
对变革的强烈要求。企业领导喜欢求变，对企业内部变革乐此不疲，但由于自身限制难有作为，于是接触管理秀后经常请咨询公司等外脑为其策划谋计，但由于企业内部阻力重重而半途而废。
评点：有些员工觉得企业领导朝令夕改，“新玩艺”特多，喜欢“说道”，听时热血澎湃，做时三心两意，因为在员工看来企业还是“社会主义初级阶段”，怎么一下子跳到“*主义”？太多务虚往往华而不实。
希望有成就感。很多企业领导人为实现自身价值不断求新求变，敢于做梦敢于实现，对待管理秀等认为只有想不到，没有做不到，所以决心很大、投入很大，但往往一意孤行孤掌难鸣。
评点：企业小时自己可以左右其变化，但一旦定型或者规模经营后，由于定型等原因不是想变就能变的，企业不是他个人想左右就能左右的。
“秀”的特征
秀的特征之一是标榜最好。有时候，管理秀会像真理使你豁然开朗；它宣称包治百病，但看不好也不是它的问题而是你的问题；标榜成本大是投资，暗示肯定物超所值……在笔者曾经接触的一个民营企业身上，我看见了他们花的“冤枉钱不少”，如学习“××模式”、上erp……每年费用庞大，但管理效率及效用并不大。后来经过大量调查分析，首先该公司的基础管理即员工管理还有问题，如员工们认为薪资不合理是最大的问题，但企业视而不见，热衷于“知识管理”“流程管理”……那员工们在自身利益没有保障前提下对其他的管理方式有多大积极性投入呢。
秀的特征之二是脱离实际。新的太新，旧的不旧，两者不兼容。由于企业在发展过程中，不断出现问题所以需要不断解决问题。那么企业变革是个继承与发展并存的问题。但由于受到管理秀的冲击，全盘否定原来的一些习惯做法，结果导致新的太新，旧的太旧，两者不兼容现象。如一家企业，平时办公全部是用手工的，现在要求是全部办公自动化，结果办事效率不高反低、怨声载道。
由“秀”而来的思考：由于各企业的内部环境不尽一样，引用好的管理方式固然确有好处，然而现在问题是在自己没有完全理解、下属无所适从、员工不被认同的前提下，尤其是企业本身没有这种适应新管理的整合力、执行力时人为营造新环境，并让所有员工适应之，其风险很大；更可怕的当“管理”作为一种商品进行包装推销时，推广方对其内涵进行了修饰，尽其能事夸大其所好，那是为其价值最大化服务的，犹如销售人员推销其产品那样尽其所能，并且善于利用购买者心理哄抬物价。现实中很多企业花费的咨询费用相当高，很多企业支付的讲课费相当高，引进很多模型等费用相当高，但实际效果怎么样呢？人才市场有人才高消费现象已引起大家重视，但在“管理产品”市场也存在着高消费问题，企业不够理智。