现在，公司继续对其“autoliv 生产系统”进行改造。每百万件模件中残品的数量急剧下降，从1998年的1，100多件减少到去年的仅16件。新乡奖负责人罗丝-罗布逊说：“他们的工厂现在比世界上任何一家工厂都不差。”去年，autoliv营业收入达53亿美元，实现利润10亿美元。
韦伯从丰田学到的经验之一是精益生产之路没有尽头。2001年，在离开 autoliv工厂返回日本之前，原田节再次向韦伯提出了他的问题：“这个模块厂能打几分？”韦伯回答说：“现在该有 3 分了吧？”“不，现在它是0分，”原田节说。只要相信改进是无止境的，就总能找到提高的余地。
雷神公司 raytheon
想8分钟装配一枚导弹，就要进行全面的生产革新
2001年9月11日，第二架被劫持的飞机刚刚撞上世界贸易中心大楼，美国雷神公司图森导弹制造厂的电话就响了起来。12月，雷神公司得到了美国空军的一份价值高达1.56亿美元的合同，生产1万套宝石路激光制导炸弹的组件。这种组件长2英尺，包含激光和gps制导设备，能告诉炸弹的攻击目标，并引导炸弹飞向目标。合同中的组件还没生产出来，订单数就翻了两番。
可惜，提高产量可不像要求工人工作加把劲、增加一个班次或多订购零部件那样简单。2001年8月，图森工厂每月大约生产350枚导弹，大约是其最大生产能力的一半。工厂已经十分拥挤。从发货区和生产线间到处都堆积著库存，余下的空间很小，连叉车都难以挤过去。生产业务主任瑞奇-尼尔森说：“为了让公司按要求运转，我们手上的物资需要增加三倍，而现实情况是我们放不下这么多东西。lOCaLhOSt”
为了找出路，雷神实施了精益生产。它精简了装配工艺，去掉了附加值不大的元件，消除浪费，比如用来寻找被放错位置的物件所花的时间，以及在厂内搬运材料所花费的时间。工厂还要求员工提建议，试验了一些新办法，比如让雇员来建造装配线。最终，存货周转率增加了400%，导弹单位成本降低了40%.凭这一成就，公司获得了2004年度新乡奖。
雷神公司是制导炸弹的发明者、世界上最大的武器装备生产商，拥有约43%的美国国内市场份额。在2003年伊拉克战争开战之夜发射的导弹中，有一半以上是雷神生产的。但是，它的精益生产方法却是从1997年收购的休斯电子公司以及其它工厂那里学来的。休斯公司曾花费2，000万美元改造自己的基础设施，把工厂车间的附属装置拆除，将排水管道、电线和通讯线路铺设在露天高架的设备上，使它们很容易变换位置。休斯还给每部机器都安装上轮子，制造了一个空间开阔、布置方便的车间，以适应不断变化的需要。这些主意对制造业界来说并不新鲜，但在雷神公司那里却是新东西。总裁路易斯-弗兰切斯科尼说，“现在看起来，精益生产没什么特别高深的地方。但是，我们的装配多年来一直沿袭著美国传统的制造方法。我把精益生产看成是打破传统，它确实是一场革命。”
在图森工厂里，工人们把全球定位与激光制导系统安装到外形像子弹一样的导弹战斗部里。主装配区大约有4、5个微型工作站和10多个工人。在9.11事件以前，宝石路导弹业务经营部经理帕特-麦金尼已经致力于简化和减少分装配站。装配线的效率提高了，但其设计能力是每月只装配350枚导弹。要想在一月内装配1，500枚导弹，就得进行更深入的分析，采取更有力的措施。
麦金尼开始计算一个工作日中有多少分钟，以确定最佳的产出间隔时间，设定工厂的生产节奏。他回忆说：“要想实现月产1，500枚导弹，就必须每8分钟生产出一枚。”按照旧方法，宝石路在单个工作站完成全部装配，每个工作站各有一套自己的工具设备，需要单独的零部件供应。麦金尼将生产线分割成三个工段，每个工段只做一部分工作，然后再交接给下一个工作站。他还使各个工作站相互更靠近，便于工件往来传送。现在，每个操作站的工具数量和存货量只有原来的三分之一，占用的空间也少了。麦金尼说：“我们把多余的工具和工作台都拉走了，用半挂车拉了好几趟。”