本年度表现出众的制造企业有一个共同之处：为了应对危机，它们都彻底改变了生产方式。autoliv 公司为了抵御气囊制造业强劲的竞争对手，改造了生产流程；雷神公司为了满足对武器装备的需要，将导弹产量翻了两番。
autoliv 公司
学习精益方法，坚守精益之道，强化精益生产
1998年4月，丰田汽车公司的原田节来到autoliv公司的气囊模块生产厂，对工厂的生产情况做了快速考察。这位日本生产专家向生产主管比尔-韦伯提了一个问题：“按 10 分制算，这个工厂能得几分？”这个问题令韦伯陷入沉思。autoliv是汽车气囊制造业的龙头老大，占有绝大部分市场份额，丰田也是它的一大客户。autoliv的生产系统是在线性自动生产线上组装安全气囊模块，虽说可能还有待改进，但公司还是很成功的。“3 分？”韦伯不确定地说。他态度谦逊，有意在他的新导师面前低估分数。原田节回答：“应该到不了 3 分吧？”
于是，autoliv开始学习存在大量改进余地的丰田生产系统。公司建立了征求和落实员工建议的制度，发挥职工队伍的创造力，以促进效率和安全性的提高。在韦伯负责的库存管理和物流业务上，公司制定了拉式系统，可随时按照需求更换装配线上的零部件。当然，这一切并不是什么新鲜的东西。丰田公司一直在实行和传授看板库存管理、零部件及时交付和精益生产等方法，这已经有十年了。但是，要学起来并不容易。autoliv 过去曾独立做过一些改变，但效果并没有像预期的那么明显。由于生产出的残品数量日渐增多，autoliv 接受了丰田的帮助。LOCAlHOSt双方的合作取得了成功。去年，犹他州立大学授予 autoliv“新乡制造业卓越奖”。
autoliv原名莫顿汽车安全公司，创办于1956年。它开发出了技术含量很高的充气气囊发火装置，成为气囊制造业早期的领头羊。但是，竞争对手追了上来。autoliv 迫于汽车制造厂家客户要求降价的压力，曾大幅削减成本以维持利润。
在迫不得已要提高利润之前，autoliv没有动机长期提高生产力，生产效率因而降低。例如，韦伯的库存里有价值 2，300 万美元的零部件，相当于7－10天的用量。这些零部件存放在大库房里，由自动引导车调度，但运作起来并不灵活方便。后来，采用叉车代替自动引导车。韦伯把堆积如山的库存推到装配间，但他从未确切地知道这些库存什么时候会用得上，有时候收工后又把它们拉回到仓库里。有一天，原田节对韦伯说：“autoliv 一定很富有，你有许多哪都用不上的材料。”
在原田节的指导下，韦伯制定了向生产车间运送零部件的规则，改用一种叫“周转箱”的小塑料箱来代替大板条箱，用高尔夫车一样大小的小拖板车取代巨大的叉车。这就意味著拖板车操作员要多跑几趟，须在45分钟内搬运55个周转箱，与生产更好地保持了同步。韦伯还重新布置了库存房间，使之切合生产车间的情况。后来，他又开发出自动跟踪零部件使用情况的软件。仓库一收到数据，补货订单便会被自动地发送给各个生产单元，并同时转送给厂外供应商，让他们发货。拖板车操作员每隔24分钟送货一次，每天送货36趟。这些次数的确定不是随意的，是为了保证灵活和便于分割。
如今，走进 autoliv 这个3，252万平方米的厂房，你会感到就像走进了一座钟表，总是能听到滴答滴答的声音。88个紧凑的u型生产单元已经取代了主车间的原有装配线，每个生产单元都包括一组工作站，配有少量工人。工人在拧紧螺丝钉后，检查一下成品件，登记入册，然后转交给下一位同事打上标签，放进货箱。接著，有人会把货箱搬走。这些单元生产的产品包括司机气囊、乘客气囊和防侧撞缓冲气囊，在过去3年里，它们的销售量每年增加50%.
每隔24分钟，广播系统就会高声播放70年代的摇滚乐队steam的歌曲《na，na，na；hey，hey，hey，goodbye》，表示换工的时间到了。每人依次轮转到下一岗，装载周转箱的拖板车嘟嘟地鸣叫两声，轰鸣著驶出库房。
在工厂中实施及时配送只是其中一项工作。随后，autoliv还得说服供应商也要跟著他们改变，有些供应商离 autoliv 有2，414公里之遥。autoliv在印第安纳州建了一个转运站，每天7次接收东部供应商送来的货物，再用拖车送往奥格登，每辆拖车的载货量都相同。拖车的抵达时间均匀地隔开，每72分钟抵达一辆，像钟表一样准时，总是在相同时候按相同的次序送来相同的货物。对于抵达的每辆货车，有3台拖板车负责接货并转送到工厂车间。autoliv工厂只保持两天生产所需的库存。