2004年，中国经济形势整体看好，很多企业都憋着一口气要在这一年中抓住机遇，使企业迈上一个新台阶。因而纷纷开始谋划新的战略方案与经营计划。
如今，市场有了、方向明确了，剩下的就该踏踏实实地干了。然而，大战临头、正值用人之际，很多企业回过头来盘点内部的人力资源才发现可用之人实在太少，恰好又正赶上春季这个人员流动最频繁的季节。因而，“人才流失”成了很多企业不愿正视又不得不正视的一个既“敏感”又“伤感”的话题.
一边是如同患了流行感冒，企业内部的人员一个接一个拂手而去；一边是人才招聘会上挤破了头，外面的人员削尖了脑袋也要往企业里面钻。面对这种景象，企业领导人该如何决断，是“放”还是“进”？是大进大出？是苦心挽留、扼腕叹息？还是敞开胸怀、顺势而为？
重要的就是这5%
华嘉机构总裁 易建湘
企业领导人心中总有道难以逾越的坎儿，这就是“人才流失率”。不计其数的西方现代企业发展经验表明：当企业的人才流失率超过一定标准时(通常为3%-5%)，企业就进入了危险地带，甚至将会导致破产与灭亡。面对这样的悲惨下场，谁还敢越雷池一步？
因此，在很多中国的企业中我们可以发现，当出现较为频繁的人员流动或大规模的人员流失时，企业从中高层开始就已经坐立不安、手忙脚乱、不知所措了。“为什么这么好的发展前景，员工看不到？为什么这样好的工作机遇，员工不珍惜？为什么那么大的发挥舞台，员工不跟进？为什么还没有学到什么真本领，员工就已经心猿意马、这山望着那山高、身在福中不知福呢？”这些问题深深困扰着每位领导人，让他们不知如何是好，不知如何面对那些要走的人以及将要进来的人，不知如何面对自身以往的工作以及未来的工作。LocAlHost
这到底是企业的错？还是员工的错？人才流失率，这道最后的“心理防线”该不该打破？面对动荡不安的外部环境与根基不稳的内部结构，中国企业如何正视现实、正视自身？
95%尽可“开闸放水”
在我看来，中国最不缺的是人，最缺的是人才。企业求“才”若渴，但100个中国人中能有几个堪称是企业的栋梁人才。中国的mba很多、博士硕士很多，既有丰富经验又有高学历背景的人也不少，但中国整个的市场经济发展历史不过才25年，又有几个人能担当起塑造长寿企业、打造百年基业的大任？说到底，目前大多数中国企业内部面对的问题是“人员流转”还是“人才流失”？是“劳动力”的自然更替还是“企业价值与核心竞争力”的外流？这是问题的根本！
大家都知道，西方发达国家的市场经济环境已经具有上百年的发展历史，人员的职业化、专业化素养已经渗透到整个社会的血液之中，并造就了很多伟大的企业，同时伟大的企业又再不断吸引着优秀的人才、创造世界上最有价值的产品。按照80:20理论，正是这些20%的人才支撑着20%的优秀企业并赚取了市场中80%的收益。因此，别说是3%-5%的人才流失率，如果是这20%中的人员，就是流失了1%，都会给企业带来巨大震荡。
回过头来再看看我们中国自己的企业，必须承认：25年与100年之间的时间差距我们不能回避。有人说：暴发户一夜之间可以冒出好几个，但一个贵族的诞生至少需要三代。这个道理同样适用于中国企业人才的产生，它需要土壤和养料。
企业需要经历时间的磨练，人才更是如此，没有在企业中实战过、没有亲身参与到一个伟大企业的诞生与成长之中的人不能称之为真正的企业人才。但在我们的身边，真正活到10岁、20岁的中国企业有几个？与这些企业共同成长过来的人才又有几个？
正视这一现实，我们就没必要死盯着什么所谓的“人才流失率”了，更真实的情景是：我们生活在一个人心浮躁的社会、一个物欲横流的时代、一个经济大发展与精神大涤荡并存的特殊历史时期，在这样的环境中，100个人中，真正能与企业同心同德、同舟共济、同生共死的人最多也不超过5个，剩下的95个不过图的就是个谋生的手段，在这里与在那里都一样，只要给钱就干活儿，只要加油就跑路，根本没什么精神需求与价值信仰，属于纯粹的“精神游牧”部落，对于这样的人员，有长远抱负的中国企业何必为之徒费口舌，搅得自己也心神不宁静呢？
反过来再推想：如果100人中，流走的正是那95%的“精神游牧”、“信仰缺失”之人，又何尝不是件大大的好事。古语云：流水不腐、户枢不蠹。况且流走的都是那些“浮萍”、“落叶”，不正好还企业一个清者自清的本来面目，同时又留下了最好的位置给那些真正有理想、有追求、有抱负的有志之士、同道之人。因此，我们的领导人不要一看人走就心慌，如果流走的本来就是不属于你所需要的那类人，又何必要拦呢，古人治水的最高境界不是人为地建造堤坝，而是开闸放水、顺势利导，洪水如猛兽，它爱往哪儿去就让它往哪儿去，只要不吃掉自己的企业就好。
为5%打造“人才成长阶梯”
但倘若流走的是那5%最有可能与企业同成长、共患难、有着共同精神与理想追求的人呢?这就涉及到另一个关键问题，即企业是否有自己的哲学，企业自身是否具有完备的精神文化体系，并将之转化为企业中所有的人都看得见、摸得着的“人才成长阶梯”。
在这里我们尤其强调，留住企业真正想留的人才，企业自己首先要有思想、有文化、有远见，这样才能知道自己想要的是什么样的人。但这还不够，无形的思想与文化要转化为每个人都听得懂的语言、看得见的场景，能为之激动、忘我投入的“执行力”才有价值，这就需要建立一个适合不同层次与结构人员需要的组织体系，我们称之为“人才成长阶梯”。在这个体系中，基层人虽属于浮在企业表面的那“95%”的人群部落，严格意义上讲，他们还没有进入真正的企业组织 (指在精神与文化层面而言)，属于企业的外围层，他们的主要生产对象是物质产品，严格执行企业的各种标准化程序和操作规程，根据自身所在岗位的职责描述，保质保量把工作做好，领取相应的工资报酬，仅此而已；企业核心层是指在文化层面上与企业高度同构的人，他们不仅能

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