| 从愿景到现实：文化的力量 |
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者需要学会建设紧密的、共享的、合作的组织文化，营造良好的组织环境氛围，使抽象的文化在组织中落地生根，使员工接纳并共同努力推进组织文化建设，使自己成为文化领导的践行者。
三、制度保障：文化的践行力
组织文化由共同的信仰、种种期望、价值观以及组织成员行为的规范所组成。在任何一个组织中，非正式的文化与正式的组织结构相互作用，控制着组织系统对“这里的行事方式”形成总体上的清晰认识。[6] 学校文化与学校领导、学校职能分配、学校人际关系以及学校教学课程资源的有效利用和交互作用，共同营造学校的整体氛围。强势的学校文化可以使学校的师生员工对学校充满认同感，能够寻求到个人利益与学校利益的契合点，从而通过隐含的核心假设在无形中控制和引导师生员工的态度和行为。
也就是说，学校在提出核心愿景和办学理念后，重要的是如何建立机制以保障愿景变为现实，以文化的语言和方式传播文化，把随意、零散的行动转化为自觉的、长期的、主动的发挥作用的体制和机制。成师附小在“万类霜天竞自由”核心理念的引领下，力求构建“三位一体”的文化管理体系，通过“管理体系、育人体系和资源体系”3个分支体系的整合，共同促进愿景和理念不断实现并完善，实现文化的践行力。
（一）管理体系的变革——以自主管理为基础
成师附小通过管理重心下移，构建了多层次的自主管理模式。在变革之前，中层干部和学校教师对于学校发展的参与度是较低的，主动性不强，并不善于思考。将学校从一个由章程、规则、人物组成的组织转换为有意识地进行自我管理的团队非常重要。刘娟校长意识到学校每一位教师和管理者既是一个具有自主意识和能力的责任人，又应是一个具有合作意识和能力的合作者，因而充分调动教师们的积极性，培养他们的主人翁精神。她首先向教师们解释了需要自我管理的理由，然后建立了一种自我管理的范式，让干部、教师可以从实践中获得深刻的体会。当然，在这个过程中，适当的赋权是非常必要的。
现在学校的会议已经不再仅是事务性工作的安排和布置，更多的是与会者思想的交流和碰撞。校长有时只是提出思路，更多的工作都由中层干部和教师们去完成，在完成的过程中，领导层与中层干部以及一线教师间可以进行充分的沟通。总之，学校从领导层、中层干部到一线教师根据学校发展目标和整体规划确立了“自主管理”的管理观，关注个性发展需求，构建人人发展路径。强化对“人的个性—人的需求—人的发展”的“牵引和服务”功能，力求为师生人人提供适合的发展平台和发展路径；各层面协作一致，有指导，有协调，有检查，有评价，并且留有空间。这样的管理既放权又重责，能切实执行，有效沟通，快速反应。在这一模式的运行中，追求管理制度中“贴近师生内心”和“助成师生个性化发展期望”，着力营造“以人为本，团队协作，生命促进”的发展性氛围。
（二）育人体系的完善——多元化的育人观
学校确立“多元化”的育人观，提供优化环境，促进个性发展。以“全面关注人的发展需要”为出发点，以“促进师生全面发展基础上的个性优化发展”为落脚点，将整个育人工作视为“优化、提供个性化成长环境”的过程，不拘一格，因材施教。成师附小在育人体系中，强化“师资是关键，学生是根本，课程是载体”， 在“多元化”育人观的统领下，通过开放性、科学化、民主化的校本培训和教育教学方式和行为，促成全体师生的“个性化”“充分化”健康成长。着力在课程开发和评价制度方面做出创新性的突破。课程开发集中在“教师发展性培训课程”“学生更优化成长课程”方面，评价制度采用多主体评价、多维度评价、多方法评价、多阶段评价和发展性评价。全面奠基学生终身发展的基础素质；全面开发学生潜能和发展优势，实现优势拉动的全面发展和个性发展；全面激活学生的发展动能，实现学生主动发展、自主发展、优势发展，求得生动活泼的个性化发展，并使其进而走向蓬勃的生命成长。
学校的“育人”当然包括教师，成师附小“彰显师范特质、突出示范形象”的学校愿景事实上也显现了这一特质。学校重视在帮助教师构筑教育忠诚、对生命的终极关怀和教育职业理想的基础上，培养起勇于探究教育奥秘的思想和情怀，以及立足岗位、勇于实践、突破难关的创新精神和实践能力；帮助教师在感悟、发现、体验教育真谛过程中，绽放和享受精神解放和精神生命的活力。 “5·12汶川大地震”时成都震感强烈，在这次事件中，成师附小的教师们充分地展现了他们对教育事业的忠诚以及对学生的热爱，所有教师都坚守在自己的工作岗位上，临危不惧，坚定地守护在孩子身边，全校学生在4分半钟的时间里全部集结在操场上，无一受伤。教师们在危难时刻的这种坚守，给了孩子、家长以及社会极大的感动和鼓励。
（三）资源体系的搭建——在生成中整合
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