论文关键词: 商业银行; 经营模式; 增长方式
论文摘要: 我国商业银行进入了一个新的竞争发展时期, 这个发展时期也是商业银行的转型期。要实现新的发展, 必须实现经营模式和增长方式的根本转变。经营模式的转变, 主要体现为实现经营的集约化、管理的扁平化和对客户服务的专业化; 增长方式的转变, 就是要改变传统的规模扩张型的增长方式, 实现质量效益型、多元经营型、风险控制型的增长方式。要实现这样的转变, 商业银行要从转变观念入手, 理顺体制, 完善机制, 突出新兴重点业务发展, 整体提高经营水平和员工队伍素质, 切实提高我国商业银行的核心竞争力。
随着我国国有商业银行公开发行上市, 尤其是我国最大的国有商业银行———中国工商银行在境内外公开发行上市, 标志着我国商业银行步入了市场化、国际化的经营轨道, 进入了一个新的竞争发展时期; 同时, 也意味着我国商业银行进入了一个转型期, 即要实现经营模式和增长方式的根本转变。
能否实现这个根本转变, 关系到我国商业银行在新的经济发展和市场竞争环境下, 能否保持持续健康的发展, 能否保持新的竞争优势; 也是对我国商业银行发展能力的考验。笔者就此问题作一粗浅的分析。
一、我国商业银行经营模式和增长方式的现状
目前我国商业银行尽管已经进行了一系列体制和机制的改革, 初步形成了现代商业银行的架构, 但仍保留着许多传统的经营模式和增长方式, 主要表现为以下五个方面。
( 1) 以客户为中心的经营体制初步建立, 但仍不健全, 存在着产品部门和客户部门并存的状况, 部分产品、尤其是新业务产品没有完全围绕客户服务进行整合, 对客户的综合服务程度不高。
( 2) 业务和管理的集中度虽有所提高, 也有一定的集约化程度, 但从新的发展和管理要求来看, 集约化程度仍不高, 且不同业务的集约程度也不均衡, 还需要进一步提高集约度以及集约的层次。
( 3) 从一线基层行到总行, 一级经营、三级甚至四级管理的局面没有根本转变。尽管实现了部分二级分行的扁平化管理, 但并没有形成系统的扁平化, 管理层级仍然较多, 决策链较长, 因而对市场反应缓慢,对上级指令执行层层衰减。
( 4) 通过扩大规模及外延方式实现发展仍是发展的主流, 传统的增长方式没有根本改变。
( 5) 尽管风险管理得到重视和加强, 但全面风险管理的认识需要提高, 全面风险管理体系还没有完全建立; 不仅信用风险管理体系仍不健全, 市场风险和操作风险管理也存在很多薄弱环节。
二、经营模式和增长方式转变的内涵
1. 经营模式的转变
经营模式的转变主要体现为实现“三化”。
( 1) 集约化
商业银行的集约化是通过计算机及信息技术, 使同质、同类专业和业务实行大规模的整合, 使管理和经营更趋集中。集约化方式比较适合商业银行的经营管理要求, 可以说, 集约化是商业银行改革的一个基本趋势。随着改革的推进, 无论是机构还是体制, 都是向集约化方向发展, 通过集约化来实现质量和效益的统一。如资金集中、信贷集中、财务集中、单证处理集中、
人力资源管理集中等, 都是集约化的深化和发展。
( 2) 扁平化
扁平化是指机构管理的扁平化。集约化与扁平化是相互关联的; 集约化程度越高, 扁平化程度也越高。在实现集约化的同时可逐步实行机构的扁平化, 减少中间层次, 缩短决策链, 减少资源消耗, 使决策和管理更贴近市场、贴近客户, 提高决策和服务水平。在总行到支行的层级中, 逐步建立总行和一级分行( 或区域分行) 两级管理, 一级分行( 或区域分行) 、二级分行及支行三级经营的管理模式。
( 3) 专业化
专业化是指以客户为中心, 按照客户的类型分类,分别为不同类型的客户提供综合服务的专业化经营。这里所指的专业化, 是以客户为中心的专业化, 而不是单纯业务上的专业化; 是经营模式的专业化, 而不是业务操作上的专业化。从银行服务的角度看, 根据客户的特点, 可以将客户分为三大类: 一是个人类客户; 二是公司类客户; 三是中小企业类客户。这三类客户都有各自不同的经营特点, 都有各自对金融业务的不同需求。专业化经营, 就是分别围绕这三类客户,实行专业化经营, 系统化管理。
2. 增长方式的转变
增长方式的转变主要体现为达到“三型”。
( 1) 质量效益型
效益是商业银行经营的目标。在过去一段时期内,我国商业银行业务发展的增长方式, 主要是通过扩大规模来提高效益, 属于规模效益型。客观地说, 通过扩大规模来提高效益并没有错, 因为没有规模就没有发展, 发展体现为规模的扩大; 但是, 商业银行要实现效益的增长, 不仅仅是通过扩大规模, 更重要的是通过提高运行质量, 比如通过资产质量、负债质量、结构优化、客户优化等途径来提高效益。从另一方面来看, 以资本约束和风险监管为核心的巴塞尔资本协议, 扭转了银行的风险意识和经营理念, 资本约束和监管强化将限制以扩大规模来实现增长的经营方式。因此, 这就要求我们辩证地处理规模、质量、效益的相互关系, 追求质量效益型的增长方式。
对应质量效益型的增长方式, 商业银行的主要考核指标有: 总资产回报率ROA、股本回报率ROE、成本收入比、经济增加值EVA 等。
( 2) 多元经营型
多元经营型就是经营的多元化。经营的多元化,必然体现为客户服务的多元化, 以及效益增长的多元化。也就是说, 商业银行增加收入的途径不仅靠信贷资产业务经营, 还要扩大资金业务经营和中间业务经营; 不仅要有资产业务经营, 还要有负债业务经营;不仅要有银行业务的经营, 还要有非银行业务的经营。在经营发展中, 要逐步提高非信贷资产经营收入、中间业务收入的比例。需要说明的是, 商业银行虽然采取多元经营型的增长方式, 但各个分行却要有自己的发展定位, 要确定自己发展的业务重点, 在多元经营中确定适应本行市场定位的重点经营。
目前信贷资产还是我国商业银行的一项主要业务,也是其利润的主要来源。但是, 商业银行不可能长期主要靠贷款利息收入来增加盈利。现在的信贷资产经营收入取向, 实际上是人民银行利率政策造成的。我国现行的存贷款利差有3 个百分点, 这是非常诱人的,所以各商业银行都把着眼点用于发展信贷业务, 作为盈利的主要来源。而国外商业银行存贷款利差一般为1个百分点或多一点, 如果计提1%的风险准备金, 也就赚不到多少钱。随着我国资本市场发展以及利率市场化的深入, 存贷利差将会逐步收窄, 接近于国际商业银行的利差水平。因此, 依靠利差收入推动收益增长的传统增长方式将难以为继。如果我国商业银行的业务增长不能及时向多元化转型, 就会影响到今后的生存与发展。因此, 我国商业银行积极扩大优质信贷资产, 增加资金使用收益及盈利, 只是现实经营中的一种策略, 而不是长远的经营发展战略。
对应多元经营型的增长方式, 商业银行的主要考核指标有: 账面利润、中间业务收入占总收入的比重以及其他专项业务实现收入等。
( 3) 风险控制型
银行是最大的风险企业, 风险管理是银行经营的核心; 银行的所有业务都存在风险, 但银行不可能不做风险业务。银行盈利是通过控制风险来实
现的, 商业银行经营的实质就是如何控制风险。因此, 银行的盈利能力取决于风险控制能力。银行增加收入并不难,而要把收入转化为盈利是要通过风险控制来实现的。比如, 发放一笔贷款后, 只有把贷款全部收回, 收取利息产生的盈利才算最终实现; 反之, 贷款没有按期收回, 不但没有实现盈利, 反而是亏损, 因为收取的利息永远不够抵偿损失的本金。
鉴于商业银行的风险特征, 在业务经营中要实行全面风险管理。全面风险管理就是要对各种风险( 包括信用风险、市场风险、操作风险等) 实行全过程的控制和管理, 其中信用风险是最主要的经营风险。新巴塞尔资本协议也主要针对信用风险提出了要求, 如资本充足率要达到8%等。实行风险控制和管理要注意两点:首先, 要认识事物变化的规律, 才能了解和把握存在的主要风险, 按经济规律办事, 有针对性地采取风险管理的措施; 其次, 风险控制和防范是为业务发展服务的, 是为提高效益服务的, 而不是为防范风险而防范风险。什么都不做似乎没有风险, 但是, 如果什么都不做, 银行就要倒闭, 就要成为最大的风险。商业银行在经营中, 提出风险防范措施的目的是为了提高效益, 是为了业务发展, 而不是限制和阻碍业务发展。因此在全面风险管理过程中, 商业银行必须考虑管理的有效性以及管理成本。
对应风险控制型的增长方式, 商业银行的主要考核指标有: 资本充足率、经济资本控制额( 包括操作风险经济资本控制额) 、不良贷款拨备覆盖率、不良资产比例及贷款迁徙率等, 这些指标都反映了对风险控制的要求。
三、实现经营模式和增长方式转变的对策
针对当前我国商业银行发展的现状, 实现经营模式和增长方式的转变, 主要应从以下五个方面入手。
1. 转变观念
观念的转变是根本的转变。转变观念最重要的是要树立现代商业银行的经营理念, 主要体现在:
( 1) 以客户为中心。以客户为中心, 不仅是围绕客户做业务, 而且要围绕客户管理业务, 包括我们的经营管理、组织架构、业务流程都要以客户为中心进行设置。
( 2) 稳健经营。银行经营的产品是货币; 经营货币是最大的风险经营, 因而银行也是最大的风险企业。因此, 坚持稳健经营, 不仅是由银行经营的特点所决定的, 也是银行从沉痛的教训和巨大的资金损失中总结出来的。稳健经营体现为以经济增加值的提高来衡量创造价值的增加, 实现风险调整后的利润最大化。 ( 3) 创新发展。由于商业银行业务同质性比较强, 业务要领先发展就需要不断地创新, 以适应市场,适应客户不断发展的要求。
同时, 转变观念要树立五种意识:
一是责任意识。各级银行领导都要有保持银行持续健康发展的责任意识, 以及对银行利益和员工利益高度负责的意识, 这样才能正确地对待工作和处理问题, 才能认真地思考问题, 积极想办法做好工作。
二是客户意识。商业银行要围绕客户做业务, 无论是集约化、扁平化、专业化, 最终都要以客户为中心来开展业务经营, 这样才能最终赢得市场, 赢得客户, 实现业务发展和效益的提高。
三是风险意识。商业银行经营的实质就是控制风险, 这就要求我们在做每一项业务时, 首先要考虑的是如何防范和控制风险; 其次要考虑的是如何赚钱。只想赚钱而不考虑风险, 最终只有赔钱而不是赚钱。
四是人才意识。要在全行上下形成尊重知识、尊重人才的良好氛围, 要创造为人才脱颖而出的机遇和条件, 要选贤任能, 不拘一格地选拔和使用人才。
五是合规意识。坚持依法合规经营, 既是经营的要求, 也是一种文化。在经营发展过程中, 要完善制度, 严明纪律, 在全员树立依法合规经营的意识, 通过制度机制约束员工的违规行为。
2. 理顺体制
理顺体制, 就是要在体制上实现经营集约化、管理扁平化, 建立距阵式的经营管理模式。具体来说:
( 1) 实行业务操作前、中、后台的分离, 合理设置内设机构; 按公司治理和经营管理的要求, 建立组织架构。
( 2) 实行业务流程化处理, 合理设计操作流程;根据不同客户、不同业务产品以及风险可控程度, 设置业务操作流程。
( 3) 以客户为中心, 按客户类型实行专业化经营、系统化管理; 整合业务资源, 综合经营服务。
3. 完善机制
完善机制, 就是要建立有效的激励约束机制; 通过完善机制来促进和协调各项业务的发展。包括:
( 1) 建立分机构、分部门、分个人、分产品的绩效考核和收入分配机制, 做到核算精细化; 同时加强对员工的思想教育, 强调大局观念和奉献精神, 强调部门间、同志间的相互协作与配合。
( 2) 建立能上能下、能进能出的选人用人机制。要在全行建立起岗位竞聘平台, 做到能上能下、能进能出, 让那些努力工作、勤于思考、具有事业心和责任感的新人得到发展, 实现自身的价值。
( 3) 建立风险预警和调控机制。如建立信贷资产的风险预警机制, 及时发现和控制风险。
4. 重点业务发展
重点业务发展是指在实现经营模式和增长方式的转变过程中, 当前要突出发展的业务。包括:
( 1) 个人金融业务, 包括牡丹卡和个人消费信贷业务。个人金融业务是一个最广阔、最活跃、最具潜力的市场。个人金融业务的发展要通过创新和服务,为客户提供分层服务、综合服务以及灵活便捷的服务。
( 2) 电子银行业务。发展电子银行业务, 扩大离柜业务, 不仅可以节约人力和费用, 最主要的是可以使银行金融服务得到延伸, 并提供24 小时服务; 同时, 电子银行业务发展可以促进个人金融业务、银行卡业务、理财产品等业务的发展。
( 3) 投资银行业务。投资银行业务是银行利用金融服务的优势, 担任投融资顾问, 为客户出主意, 提供增值服务, 实现银行与客户的双赢。
( 4) 结算业务, 包括现金管理和结算服务。它既是传统业务( 结算服务) , 也是新兴业务( 现金管理) ,是银行基本的经营功能。为客户提供方便、快捷的结算服务, 始终是银行不断追求的创新目标。
( 5) 票据业务。信贷资产业务票据化, 是金融市场发展的必然趋势, 比如流动资金贷款票据化。银行要适应市场的发展, 适应客户新的融资方式, 积极发展票据业务。
5. 队伍建设
要实现经营模式和增长方式的根本转变, 关键在于人的观念转变和素质的提高。因此, 要进一步加强员工队伍建设, 形成“岗位靠竞争、收入靠贡献”的选人用人和收入分配机制; 完善考核机制, 合理分配绩效收入; 优化人员结构, 加强学习培训, 合理使用人力资源; 实行竞聘上岗, 做到选贤任能
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