| 流程驱动变革研究 |
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责调整
为了将流程改进落实下去，需要从“流程”出发调整组织职责，即根据流程来设置部门，决定人员分工，弱化原有职能部门的功能，形成流程型组织。与传统型组织相比，流程型组织应具有以下特征。
（1）流程型组织的管理幅度宽、管理层次少，呈现“扁平化”趋势；
（2）流程型组织的成员以团队合作为主要工作方式；
（3）由于流程的调整，流程型组织结构需要具有柔性应变的能力。
3.KPI设置
KPI应在组织内扮演推动策略的角色，以使组织成员了解公司的策略，以及其工作与绩效是如何与整体策略相互联系的。KPI可分流程绩效指标和产出绩效指标。流程绩效指标用于反映流程中各关键作业活动的实际状况，有助于控制流程的运作，预测并防止问题的发生，需要针对流程中存在的问题与风险来制定。产出绩效指标显示流程运作的结果、控制资源及监控结果。绩效指标的设置步骤如下。
（1）草拟KPI，在确认公司的战略目标和关键流程的基础上设定初步的KPI；
（2）检验KPI，对初步设定的KPI进行测试，包括：特性测试(确保单个指标的有效性)、平衡测试(确保指标构成的平衡)、相互关系测试(避免整个体系中存在相互矛盾的指标)；
（3）初步设置目标值，目标值是企业对未来绩效的期望，通过设置绩效指标的目标值，可以推动企业的政策落实执行；
（4）方案细化，通过评估(由人力资源部、审计督察部及其它部门进行)，确定绩效评估指标目标值。
4.管理制度制定
为有效实施流程，企业内部的相关管理方法和规章制度必不可少，因此在流程设计的基础上，识别出必要的管理方法和管理制度，并对其重要性和优先级进行分析，写出相应的指引说明(包括管理制度的责任部门、适用范围和流程领域、管理控制的重点等)，将是十分必要的。另外：这些管理制度随着业务的变更，需要不断进行调整和完善。
5.信息技术需求及实现
信息技术带来了BPR，BPR要求进行流程撤并和整合，消除中间冗余环节，以达 企业 高效运作的目的，而这在没有信息技术支持的情况下几乎是不可能的。因此在流程设计和优化过程中要充分考虑流程及其各环节所需要的信息技术支撑及相应的限制条件。流程优化工作(包括组织职责、绩效考核指标、管理制度和信息技术需求)完成之后，为了保证流程的落地实现，需要对已有的信息系统进行改造或建立新的信息系统。该阶段可能的工作如下。
（1）按照业务流程优化的结果，对现存的信息系统进行分析，以确定现存系统与流程需求之间的功能差异和性能差异，进而形成拟建立的信息系统的需求分析报告，同时也要考虑实施的阶段性划分；
（2）根据拟建立的信息系统的需求分析报告，进行新信息系统的方案设计(包括基础平台方案、周边系统集成方案)；
（3）新系统的客户化开发、配置及测试；
（4）基础数据准备、用户培训及系统切换。
五、长丰汽车的应用案例
湖南长丰汽车制造股份有限公司是国内SUV汽车制造的龙头企业，随着国内汽车行业的快速 发展 ，竞争日益激烈。公司提出通过BPR再造营销流程，通过运营模式诊断，提出下述再造目标：(1)进一步细化优化月度计划管理，逐步建立均衡的产销协同体制，达到缩短交货期的目的。(2)通过实时成品、在途、经销商库存管理，实现企业合理的库存。(3)通过与第三方物流公司信息集成，实现对整车运输(可扩展)的全程跟踪监控。(4)在管理过程中设置评价点，收集考核信息，汇总生成考核结果。(5)实现经销商计划、提车、客户档案、售服、配件 计算 机管理。(6)通过基于呼叫中心的投诉管理，及时准确收集并传递“问题”，并结合考核、部门自觉受理并反馈处理结果，提升执行力。(7)通过采用计算机技术实现信息采集的方便全面、传递的快捷准确及权限范围内的共享。
长丰汽车组织成立了营销流程再造项目组，通过流程的梳理、诊断、优化，提出流程再造方案，经专题会议批准确定后提出软件需求方案；通过选择软件供应商，软件开发与实施几个阶段，经过一年多的上线运行通过DMS系统平台的固化业务流程；在持续改进过程中，不断优化营销组织，设计绩效KPI评价表加强考核，目前已取得了较为满意的BPR阶段性成果。已实现流程见上图：
经营计划流程如下：
经销商端流程如下：
依据流程驱动变革的方法进行BPR在长丰汽车已经完成第一期的项目，通过一年的运行及持续改善，实现了经销商N+X订单的滚动填报及公司按计划生产；梳理再造了长丰计划、销售、生产、库存、物流流程，打通了部门壁垒，实现了物流、资金流及信息流的统一；统一了经销商整车销售流程，加强了长丰经销商的整体销售业务水平和销售服务水平，提升了长丰品牌形象；实现了日常计划、销售、库存等关键数据报表的自动生成，能及时为公司各级管理人员日常经营决策提供帮助。目前已着手第二期项目（售后配件）的启动工作。
六、结语
为了应对多变的环境， 企业 需要进行不断的变革，业务需要进行持续的修订和重组。以流程为中心驱动企业流程再造作为一种方法论，对企业的业务重组过程具有直接的指导作用。本文从介绍流程驱动方法的框架入手、详细描述运用该方法时的进行流程优化的线路图、组织调整原则、KPI设置步骤、信息技术需求、管理制度制定及后续信息系统实现过程中可能包含的工作内容。本方法在长丰汽车营销流程再造BPR项目中的顺利运用证明了其可行性。
参考 文献 ：
[1]Hammer M.Reengineering work：don’t automate obliterate[J].USA：Harvard Business Rev上一页 [1] [2] [3] 下一页 |
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