| 测评，如何正中靶心 |
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看在华欧美企业如何做测评
接触黄汉民的初衷是请他以普华永道咨询顾问的身份就人才测评谈些看法。而他给我们提供的观念阐述更多是基于多年在欧美企业从事人力资源管理的相关实践。我们由此找到了另一个兴奋点――请他谈谈欧美企业如何做人才测评，以及从用户角度看人才测评服务业的感触。
1. 我所经历的人才测评
1994年，我在雀巢公司人力资源部任职，经历了第一次测评。
这次测评以问卷形式进行，内容包括数学、推理、概念和图片等，相当于一般的智力测验。考核的对象是从文员到经理所有在职人员，目的是测出智商不符合工作需求的人。
此后，我在欧洲喜力得公司（HELIT）任人力资源经理时，又体验了disc测试。此次测试是在管理层培训之前实施的。目的是使员工了解自己的性格与工作中上司的风格，测评结束后就组织了人际关系培训的课程，其中一门叫“因时而异的领导风格”（Situational Leadership），的确很有效果。
第三次印象深刻的测评也发生在我在喜力得工作时。当时我作为客户接受一家新加坡培训公司培训。培训前他们要求我就自己的性格和风格填写问卷，也请我同事填问卷谈他们对我的看法。这几份问卷后来都在我手里，我很清晰看到自己初衷和给别人印象间的差距。随后的培训内容是双赢沟通（WIN COMMUNICATION）。，因为测评结果带给我的冲击，这门课让我受益匪浅。
最近一次测评是在普华永道进行的职业倾向测评。有大约60个问题让我们选择，然后根据结果进行培训，根据不同角色组合团队。
据我了解，欧美企业的人力资源体系本身很完善，很多跨国公司有亚洲区测评中心，配备熟悉测评工具使用的人力资源从业者，由专业测评公司提供工具量表，他们组织测评，测评结果再由专业测评公司来评价。人力资源经理只需要选择适合需要的测评工具就可以。
大多跨国公司均有选择性地使用了人才测评的某一方面，而且目的性很强，基本用到点子上。现在，越来越多的在华跨国公司使用评估中心方法去选拔管理人才。
2、心理测评不是全部
我非常赞成广义的人才测评――通过一系列科学手段和方法对人员个性、智商等基本素质及其绩效进行测量、评定，包括心理测评[1] [2] [3] 下一页 |
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