| 测评，如何正中靶心 |
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，面试也用得比较多。为给以后的干部培训做准备，普华永道会组织一些人参加三至四天的活动，在活动中考察人员的主动性、交际能力等。
4、测评要和管理结合
目前，不少企业热衷测评。其实测评不是孤立的工具，应该和企业管理体系配合发挥作用。我感觉，某些企业在制度安排上还存在缺陷。
很多国有企业有竞聘上岗制度，而在外企是没有的。这说明企业人才制度不完善。一个不到一百人的国有企业，经营相当稳定，却要竞聘上岗。总经理不知道谁能做什么,为什么会出现这种情况?因为没有完善的人力资源管理系统，每年不做人才计划。而外企很多有三年的人才计划，每一年都会有审核。对员工的情况一清二楚，如数家珍。另外,竞聘上岗也有管理层好面子的原因――总经理不敢拍板，怕得罪人。不如让竞聘者自己去演讲。但是演讲好并不代表他可以做好。没有长期绩效考核的基础，难免以偏概全。所以，在理顺企业考核体系情况下，测评等辅助手段才能有真正效果。
综合各种手段的人才测评应该是我们的方向。但在推广上不能一哄而上。资源有限的情况下，测评应该首先用在关键岗位。同时，测评机构应该以真正的专业服务，给企业提供实际的帮助。目前这样的专业机构在国内还比较少，很多企业因为费用的限制得不到专业测评服务。但另一方面，目前较流行的狭义人才测评，即心理测评，应该得到我们人力资源管理和咨询业界的正确引导。
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