| 变革人力资源政策 实现员工与公司协同 |
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意义上，所谓权力均等化，本质上是否定权力的支配他人性质，而强调权力用来激发自治的能力性质。由此，坎特认为，“权力”主要表现为“经理管理能力”，包含三方面内容：
第一，资源供应。组织成员（包括经理和员工）对外部和环境的影响，这种影响力能够为组织带来人、物、财等有形资源以及信誉、荣誉等无形资源。
第二，消息灵通。现代社会虽然通讯已极为发达，但真正掌握有用信息的人，仍能够拥有强大的影响力。
第三，“支持渠道”。组织内的权力分为正式权力和非正式权力。正式权力同工作职责相关，但通常允许一定的自由裁量权；非正式权力则主要依靠个人魅力、共同爱好等。组织成员可能正式地位不高，但若拥有众多朋友，那么他仍然拥有较大的权力。
坎特认为，组织各级成员都可能会面临无权的窘境，这时候，各类人员都会尽可能保有和扩大自己的权力。一线管理者会过于看重监管，注重规章的遵守，怀疑部下的能力，倾向于自己做工作而不是培训他们的下属。专业工作人员则会过于重视技术划定的势力范围，蔑视经理，甚至暗地里以专业优势给经理们挖坑使绊子，乃至变得过于保守，抵制任何变革。当高层管理者觉得自己权力不够时，“他们最想做的就是吸引他们所能吸引的每一点权力，减少其他人所有的行事权力。革新被控制所取代。设立的不是目标，而是限制。金融目的通过减少‘管理费用’，而不是通过提供给员工工具和处理权以增加他们的生产能力来达到。”因此，所谓官僚病，实际上往往表现为各类管理人员缺乏权力、进而争取权力造成的组织摩擦。
既然组织表现出官僚主义症状的原因在于相关人员缺乏权力，顺理成章的结论就是赋予组织成员权力，使他们拥有相应的资源、信息和支持。只有组织成员拥有必要的权力时，他们才会真正对工作负责。难题在于，赋予组织成员的权力来自何方？在这一点上，坎特突破了“权力调整”这个概念。人们一般认为，赋予某人权力，势必会削减另外某人的权力。通常意义上的权力调整，实际上就是在做这种权力变化的零和游戏。而坎特认为，权力的本质是非零和的。一个明显的例子就是适当授权和分享会形成权力增量。分享权力的过程实际就是权力扩大的过程，别人分享自己的权力不等于自己的权力被上一页 [1] [2] [3] [4] 下一页 |
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