竞争战略

论文联盟http://wWW.LWlm.Com　“战略”本为军事术语，19世纪德意志军事理论家卡尔·冯·克劳塞维茨（Carl Von Clausewitz）在《战争论》（On War）中指出：“战略是为了战争目的运用战斗的学问。”上世纪六七十年代，“战略”开始进入管理领域，1964年德鲁克（Peter·Drucker）出版《成果管理》（Managing for Results，原名为Business Strategy），成为管理学中战略研究的滥觞。其后，在安索夫（H. Igor Ansoff）、波特（Michael Porter）、明茨伯格（Henry Mintzberg）等管理大师的推动下，战略逐渐成为管理研究的热点。
　　《孙子兵法》有言：“知彼知己，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必败。……知天知地，胜乃可全。”商场如战场，企业不仅要“知彼知己”，还要“知天知地”，准确把握本行业内的现有竞争者、潜在进入者、替代品生产商、客户和供应商五个要素，才能制定切合实际的竞争战略，确保在市场中立于不败之地。
　　现有竞争的激烈程度。任何企业制定竞争战略和开展经营活动时，首先要面对本行业内的现有竞争对手。现有竞争的激烈程度取决于市场结构和各企业自身的布局。市场结构自垄断、寡头垄断、垄断竞争直至完全竞争，竞争的激烈程度依次增强。在近乎完全竞争的市场结构中，如果企业面临较高的退出壁垒（如设备的专用性较高），产品的差异性较小，往往会导致异常激烈的竞争。反之，如果行业内存在“龙头老大”，或产品差异性较大，那么竞争往往“温文尔雅”。
　　潜在进入者。只要利润率较高，任何行业都会吸引投资，结果必然导致产量增加，价格回落，利润率下降，冲击原有企业的市场份额。一般而言，潜在竞争者决定是否投资的依据是进入壁垒的高低以及现有企业的报复程度。进入壁垒包括科研实力、资金投入、品牌信誉、客户关系、分销渠道等，新进入者需要在上述所有方面从零开始，所以往往面临巨

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