| 文化与战略匹配，别让敬业员工白忙一场 |
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方法。在很多情况下，管理层有意忽略不守规则的情况。“这里的行 事方式”的相关案例快速扩散，并成为人们工作的不成文的法则。
定义并发展企业文化时面临的挑战是需要理解到在塑造员工的行为的过程中，员工的看法、判断、态度和感觉与正规机制同等重要。对正规机制作出任何变动时都必须承认过滤器层会塑造实际行为。而众公司常常对这一点认识有误。领导层在没有对员工的看法和态度有一个深入了解的情况下，形成了关于所谓变革的自上而下的观点，并致力于正规机制和特性的变革。某些人没考虑到他们的行动可能引起意料之外的反应，也疏于确保正规机制和非正规机制的正确匹配。然而正规机制和非正规机制的匹配决定了员工将公司发布的信息转化成实际行为的程度，因此非常重要。即便意图是最好的，雇员在工作地点实际获得的经验会曲解正规政策的变化。例如，制订某使用说明的目的是鼓励创新；但是如果雇员发现在实际工作中，他们冒风险的创新行为会被惩罚，那么不管用了多少带有公司新使用说明的咖啡杯或者鼠标垫，都不能达到期望的结果。
一个组织如何取得成功
我们的一个客户提供了一个如何正确转型的示例。这是一家大型国有邮政组织，正经历着20～30年来最大的运营转型。运营网络的变化——表现为客户互动和取件流程、分拣和配送设施和邮政局之间网络的变化，几乎对每个雇员都产生了影响。新技术和新设备对客户互动以及处理流程产生了根本性的改变，然而有员工认为变革会影响工作时间和报酬，因此不愿意支持变革。(“我们以前一直是这样做的”这种态度深深植根于所有层级的员工心中)。为了成功转型，员工们需要支持、主导并驱动变革，采取新的、更具有好奇心的行为和产生持续改进的渴望。
我们提议建立一个转型领导者团队网络——在每个运营地域内，专门致力于传达政策和改革的经理并肩工作，这一提议是我们与“COO”制定的更广义的转型举措的一部分。
该团队的作用是获得当地员工的意见，与员工紧密协作并保证员工都投入转型。我们还强调透彻理解员工对于变革的意见和态度是非常重要的。我们协助转型领导团队：①了解当地员工的看法和忧虑，并将其转化到目标信息和干预活动中；②在全国范围内处理常见的看法上一页 [1] [2] [3] [4] [5] [6] 下一页 |
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