一心扑在企业上的总裁是不称职的总裁；不要以为忙碌就是成就，成就的衡量标准是结果，而不是过程；如果你与下属做同样的工作，说明你或下属必定有一个是多余的；独处静思是总裁自身必备的一项修炼。 杜拉克在《有效的管理者》一书中指出，知道把时间用在什么地方。管理者应该清楚，自己掌握支配的时间是很有限的，他们必须利用这点有限时间进行系统的工作。有效的管理者把精力集中于少数主要领域。在这些领域里，优异的工作将产生杰出的成果。他们给自己定出优先考虑的重点，并坚持重点优先的原则。他们知道，他们只有将首要的事情先做，次要的事情不做，别无选择。否则，将一事无成。 因此，只要了解总裁每天所关注的内容、用人的方法和技巧，即能看出总裁能力水平的高低。有专家认为，总裁对企业的影响能占到整个企业的30%左右，因此，为扩大和强化企业家对企业的积极影响，总裁如何合理地计划和分配自己的工作时间是企业家的一项重要任务，同时也是个人能力素质的表现。 一、总裁企业外部精力分配原则 在总裁的时间管理上，不同规模企业的总裁在企业内外精力分配比例上应有所不同，结合企业经营模式、总裁工作作风、强项特点，笔者提出如下参照比例： 中型企业的总裁60%的精力放在企业内部，40%的精力放在企业外部(尤其是行业环境、动态、发展趋势、机会、问题等)； 大型企业的总裁40%的精力放在企业内部，60%的精力放在企业外部； 特大型企业的总裁20%的精力放在企业内部，80%的精力放在企业外部。 在企业外部的时间和精力分配上，总裁应重点做好三件事： 1.积极参加各种研讨会，了解外部动态 一是多创造机会，参与国内外企业间、行业间的各种商务研讨会、展览会、名流聚会等，和*界、经济界、企业界的高层人士交流，主要探讨世界经济、世界局部经济、本国经济以及本行业未来发展趋势；其他行业的新技术、新经营模式与利润、市场的变化，准备介入的条件是否成熟等；行业存在的机会、威胁和存在的问题及解决办法，影响本行业的新政策、经济新动向；国际间竞争对手、替代品厂商及*、金融、股东、消费者的发展动态和行为走势，及其对本企业的影响。LocaLhosT其目的主要是了解和寻求对社会、外部世界的清醒认识。 2.与经济学家、业界名流广泛沟通，探求企业发展规律 与经济学家、大学教授、企业家、业界名流等建立广泛沟通和联系，从中感悟探索自己企业相关发展的战略问题和商务运作的规律、技巧等，包括企业发展方向、经营范围和运营模式；人才、资金、有形和无形资产、企业各种外部资源的整合与协同；核心竞争力的培养和利用等问题。 同时，坚持有所不为，才能有所为的原则，与业界名流沟通交流时，把握现在和未来战略重心，以应对现在，规划未来，这方面的时间精力分配应该未来多于现在。美国一名著名的企业家在介绍他的成功之道时说，“我把75%的精力放在考虑未来的事业上，只留下25%的精力处理昨天和今天的事情。” 3.独处静思，反思自己 花费一定的时间用于独处静思，这部分应占所有工作时间和精力的10%左右，主要进行个人和企业行为的反思、分析和总结，是思想观念飞跃的催化剂。 总裁独处静思，也是自身必备的一项修炼。 独处静思屏除世俗的干扰，能比平时在忙碌的事务中，把问题想得更深、更透、更根本、也更全面。能在独居冥思中感悟到宇宙的博大、天地的造化、自然的神奇；感悟到真正的自我、人生的真谛、生命的莫测；感悟到人类进步的动力、社会运行的内在规律，经济运作的商务哲理；感悟到企业生存与发展的支点、经营管理的核心、人在企业中的地位等，这些在日常工作当中是不可能把握的。毫不夸张地说，孤独、寂寞、失败、挫折、受迫害、受打击是造就思想家和哲学家的摇篮。 历史上的*领袖、科学家、思想家、哲学家，都从静思中得到灵感、启发，获得罕见的洞察力。毛泽东每每遇到重大问题时，喜欢灯下独处静思；据说邓小平就是在江西下放时，感悟到改革开放的治国方针；列宁也在流放期间，归纳总结出前苏联成立社会主义国家的实现纲领；爱因斯坦喜欢躺在小船里，在湖中静思“相对论”；罗斯福总统早年患小儿麻痹症，长期独居；杜鲁门总统也曾在密苏里州农场单独度过长期的青少年时代。 很多伟大的宗教领袖，每年都花费很多时间独处静思。如耶酥、释加牟尼、穆罕默德等。 笔者建议，企业家每天必须抽出一定时间，进行反思、检讨。一周至少拿出一整天的时间独处静思，对自己和企业的行为进行分析、总结。同时每年两次来到远离世俗干扰的乡村、海边、深山，独处静思，对人生与企业进行一次系统、完整的大盘点，使个人与企业在观念上有一个质的飞跃。 二、应对措施 依上所述，总裁把40%～80%的时间和精力都放到了企业外部，这样就面临一个如何协调和处理企业内部事务的问题，于是就需要找到一个切实可行的办法和途径来解决这一矛盾，具体途径如下： 1.明确职责 管理是执行的艺术；是让别人干活的艺术。总裁决不做非总裁的事，如果做与下属做同样的工作，说明必定有一个人是多余的。应该仅关注企业的效能，即研究和思考战略与战略下一个层面的企业内外部问题，以及企业高层人事、财务问题；否则，因职责不明确，下级可任意侵占总裁的时间，造成会议多，报表多，指令多，千篇一律、千人一面的人格要求，只强调各级经理作驯服工具，不注意下级特长的发挥。 2.善于分权 所有权和经营权分离，决策权和执行权分离，明确各个层面的责权利，并纳入到公司的章程里，作为企业长期行动的指南，不折不扣地执行。使执行层与决策层、股东层的权利与义务分配得更加科学和高效，使总裁的时间和精力分配更趋合理。 根据地域、产品种类或经营范围成立分公司、事业部，使之成为利润中心，负责产品经营；公司总部成为资本中心，负责总体战略和资本运作。 通用公司前总裁韦尔奇说过：“在公司的管理方面，我是相信少就是多的道理：你抓得少些，反而收获就多了。” 另外，也通过合理的组织结构进行分权。不合理的组织结构设置也会成为战略执行的障碍，比如当组织结构

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