行排序。 以处于起步成长期和高速成长期两个阶段为例，将所有部门按战略性不同分为两大类一一核心战略部门和次战略部门。根据企业不同的发展时期，两大战略层的组成部门是不同的、是动态的。他们的划分也只是暂时性的。因此，为了公平起见，我们暂时假定同一职系层面的人员，享受同样的级别和薪酬标准，比如说，第一层面的各部门高级经理，全部定为g1级，薪酬标准为10000元／月。然而，我所要的是在实现内部公平的同时打破平均主义，这样是否会步人平均主义的误区呢?答案是：“不会”。因为在公平性得到保障的前提下，可以体现出战略性的差异。如何体现?进行第二步工作一一岗位的工作咸果分布分析。 制订“战略平衡式薪酬”体系第二步一一根据工作成果分布，确定考核的原则和尺度 根据各个部门的工作成果分布不同，可以对部门进行归类。美国学者詹姆斯·拜伦和大卫·克雷普斯按照工作成果的不同分布，将工作划分为三类：明星型、护卫型、步兵型。在他们的基础上，我划分了一个新的类型一一萧何型。因为工作成果分布的不同，决定了考核激励方式的不同。 在此，需要说明的一点，为什么市场部和销售部的工作成果分布不同?因为市场部是战略型部门，销售部是执行型部门，市场部对市场调研、市场战略规划、广告传播战略、品牌战略负责，而销售部主要是全力执行市场部制订的各项战略，并正确反馈各类信息。因此，市场的失败往往是决策的影响因素更大。 明白了岗位的工作成果，那相应的考核政策不就有了科学的标准依据了吗? 制订“战略平衡式薪酬”体系第三步一一找到薪酬控制的平衡点 根据企业的发展状况和激励的力度，我们可以设定一个适当的奖罚标准，比如设定以正常月度薪酬标准的 30%、15%(1 0%)、52为重度、适中、轻度的三个标准。当然，正常薪酬的标准应注意外部公平性，即该类人员的薪酬标准在同行业的地域之间具备竞争性。通过列表显示会更清晰： 这样一来，由于考核部分占总体工资的比重不同，导致各个岗位的固定工资部分就有所差异了，而处罚的工资范围和奖励的工资范围也有所不同，最终结果是实际的薪酬因工作成果的分布不同。在体现公平的基础上，得到了差异体现，这个差异完全决定于个人的工作业绩。我们仍然遵守着“pay for performance”的原则，因为如果所有人都按要求完成了工作，既没有受到奖励也没有受到处罚，那么他们的实际薪酬都是一样的。在这种情况下，核心战略部门的员工会认为还有欠公平，毕竟自己身上的担子要比次战略部门重些、完成工作的难度也大些。怎么样再把这个因素考虑进去呢?这时，我们就要引入“任务达标基数”这个平衡点，它就像一个天平的标尺砝码一样，调控着整个薪酬体系的平衡。 为了体现这个差异，设定如果核心战略部门完成了任务的90%，也就是绩效考核得分为9 0分(应根据各个企业实际情况来制定标准)即算达标，可以将他的完成系数定为1，不奖不罚。低于90分则完成系数小于1，按实际比例扣发考核部分工资，如果完成100%即考核得分为100分，则完成系数可定为1．2(考核得分在120分或以上，系数定为1．5，此为上限，拿满奖励部分)，按超额比例计发奖励工资。而次战略部门必须以完成100%的任务为达标基数。 当企业发展到下一个时期，战略目标调整时，原来的核心战略部门转变为次战略部门，此时也不需降级降薪，只需将达标系数由90%提高到100%而已，同样，次战略部门转变为核心战略部门，也不需再提级涨薪，只需将达标系数由100%放宽到90%而已。只要部门都达标，大家的薪酬都是一样。而达标基数的差异，是为了激励核心战略部门尽可能的超过任务目标， 获得更多的奖励，以体现他们与次战略部门的价值差。但是，并不等于核心战略部门的薪酬水平会始终或一定高于次战略部门，也不等于上一职系的薪酬水平会始终高于下一职系。 如：处于核心战略部门高级经理职系的财务部经理当月工作仅达标，则他当月的薪酬为10000元，而处于次战略部门高级职系的市场部经理当月的工作完成的较好，拿了50%的奖励部分，则他当月的薪酬为11500元。又如：处于核心战略部门高级经理职系的制造部经理当月工作未达标，考核得分为50分，则他当月的薪酬为8500元；另一处于核心战略部门市场部下属经理职系的促销活动部经理，当月工作表现业绩突出，考核得分为120分，他所在的职系正常薪酬标准为7000元／月，则他所得的奖励部分为2100月，当月实际薪酬应为9100元。即使职务级别低，但努力的工作，突出的业绩，同样可以在报酬上超过上一职系。 回过头来，我们最初都是在一种暂时假定的情况下讨论的，而这种假定经过我们刚才的分析是完全成立的。因为，我们始终是在遵守公平性、原则性和动态性基础上进行探讨的。首先注重公平，即同一职系层面的部门，岗位级别、正常薪酬标准都保持了一致，没有差异。其次注重两条根本原则，第一条原则是以按符合企业发展的战略需求，进行部门分类就是最合理最公平的原则，我们只是对部门进行了分类，而没有对他们进行排序，这是与传统人力资源管理有所区别的根本点。第二条原则是按照各岗位的工作成果分布来确定公正合理的考核原则和尺度。第三，在通过控制“任务达标基数”这个动态平衡点，有效适应企业处于不同战略时期，因部门战略职能和地位发生变化而引起的价值差异。 注意，此模式不涉及纯计件计酬人员。通过实施“战略平衡式薪酬”管理体系，传统的人力资源薪酬管理中的各种矛盾就迎刃而解了，不要太迷信于等级式管理，也不要误解价值排序。薪酬管理是人力资源管理中最微妙的部分，企业的人力资源管理是否真正迈上了战略性层面，不在于口头上喊得多响亮，而在于它所具备的战略性内涵，是否在企业的人力资源管理政策中得到了真正的体现。

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