在变幻莫测、复杂多变的社会中，企业的成长面临的环境是市场、政策、技术的不确定性与经济的全球化和竞争的无边界化。企业在挖掘“第一桶金”后，在第二次成长的过程中存在着许多的困惑，如在企业扩张的过程中要使用更多的人，需由这些人帮助你来进行生产，推销产品，扩展市场，进一步开发新的技术。但是在这样做的同时会面临一个非常危险的问题，那就是在聘任这些经理之后，必须让他们有渠道获得你所掌握的关键技术、关键资源，至少让他们知道怎么能够实施你所设想的计划。但一旦这些人获得这些资源、技术以后，他们就有可能离开企业，成为你的竞争对手。如果你缺乏控制这个问题的能力，你的企业就可能永远像一只“老母鸡”，它在不断地生蛋，但是自身却在慢慢萎缩。如何控制这种个人情结并使其变为公司情结呢？如何合理控制在扩张过程中的成本；如何突破资金“瓶颈”；如何把握市场机会；如何应对市场中出现的危机；如何树立良好的企业形象；如何快速掌握市场信息并做出反应；朝哪个方向扩张；如何避免扩张中的人事问题和“陷阱”等等。在这些“困惑”中企业应如何健康地成长呢？ 对于企业的成长，一是“量”的扩大，即经营资源单纯量的增加，表现为资产的增殖、销售额的增加、盈利的提高、人员的增加等；二是“质”的变革与创新，指经营资源的性质变化、结构的重构、支配主体的革新等等，如企业创新能力的增强、对环境适应能力的增强等。企业的成长要么是基于某种特定资源的成长，要么是通过并购或虚拟的方式。其原动力不仅仅依赖于自己的创业能力，更有赖于企业所处的制度环境。若从自身的情况来分析，关键是在动态复杂的环境中朝正确的方向前进，在“聚变”与“裂变”之间不断培养自身的核心能力，快速制胜，以变制变；从外部环境来看，关键是知识产权的保护，完善的法律体制和健康的生存环境。LOCalhosT如同人的生老病死一样，企业作为一个有机的复杂系统。在成长过程中，如果企业不能将各项互动的要素调配得合理而有效，使企业能够源源不断地从环境中获得成长所需的各种资源和能量，并通过对资源的增值处理而得到发展，就会遇到这样那样的问题。如果这些问题得不到有效解决，就可能遭遇危机，从而使得企业“短寿”。 在社会飞速发展和竞争异常激烈的今天，企业的成长关键在于获得竞争优势，而竞争优势的获取体现在核心能力、时间和产业集群三方面。企业间的竞争也不仅是传统的“你死我活”，更多地表现为价值链与价值链间的竞争；联盟与联盟间的竞争，是一种动态的竞争，在竞争中合作，在合作中竞争。在实际中困扰企业“长不大”的表现形式主要有三以下种：(1)成长乏力。很多中小企业即使侥幸逃脱了早年“夭折”的厄运，但成长速度非常缓慢，有些企业甚至一直维持着一个“小公司”的状况；(2)分裂震荡。在每个行业中，都有一些成长性非常好的企业，但它们一旦有些规模，有能力的业务骨干就可能带着客户资源、市场资源和核心技术或产品，以及其他一些骨干，离开母体，自己单干；(3)高台跳水。有些企业能够抓住一些机会迅速发展壮大，但随着规模的扩大、人员的增加，企业管理开始陷入混乱，失去控制，最终快速崩溃。 当然，企业成长不仅表现为企业变得“更大”，而且更重要的是变得“更强”、“更新”。从机会驱动到业务驱动，从管理驱动到创新驱动，每一次都面临“困惑”和“陷阱”，每一次都发生量变(如销售额的增加)与质变(如创新能力、学习能力的提高)，“质”的变革或创新是最成长的核心内容；“质”的变革或创新包括硬件创新和软件创新。硬件创新如技术、材料、设备、能源、产品等的创新。由于技术、产品等都有寿命周期，只有通过创新才能使企业超过现有技术和产品的寿命周期，获得新的持续的成长。软件创新如观念创新、制度创新、组织创新以及员工素质的提高、企业形象改善、信誉提高、员工的积极性和创造力提高等，我们一般把软件的创新称为知识创新，知识创新尤其可以使企业获得持续成长的原动力。量的扩张只是成长的结果，可持续发展是成长这一持续状态的过程。只有保证了一个良好的成长过程，才能有不断的成长结果。当量变积累到一定的程度就会发生质变，企业在质变时期必然要经历人员、观念、组织等方面的动荡。质变实际上是企业的成长过程中的一个危机点(或叫战略转折点)，是危险与机会并存的地方，也是决定企业能否可持续的关键点。 那么，一个企业应该到哪里去寻找它的成长空间呢？答案当然是到产业社会和市场机会的生长演变中去寻找企业的成长空间。但管理大师彼得·德鲁克曾说过：“一个组织只能在其价值观内成长，一个企业的成长被其所能达到的价值观所限制”。然而，在实际社会中，为数不少的企业，它的经营者知识贫乏、见识浅薄、思维封闭、眼界不开阔，经营思路狭窄，对市场、产业、金融、政策、商机和危机等等很不敏感，对经营环境的变化反应迟钝。一句话，经营者的思维空间太狭窄。正由于经营者的思维空间限制，大量的产业和市场机会在他的视野之外生生灭灭。再大的产业和市场空间，都与他所经营的企业无关。因此，一个企业只能在其经营者的思维空间之内成长，一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制。企业成长的“经理封顶”定理，讲的也是一个企业再好好不过它的经理，一如金字塔再高高不过它的塔尖。这就是说，企业家(经理)的思维、知识和能力，构成企业成长的极限。由上述分析可知，影响企业绩效和成长的因素众多而且复杂。但就某一特定的企业来说，它的兴衰成败直接取决于企业家或曰经营者的知识和能力。正因为这样，人们总是把克莱斯勒的复兴、ge的成功归因于艾科卡和韦尔奇，把联想的成长和海尔的强盛 归因于柳传志和张瑞敏。中外企业兴衰史告诉人们一个不倒的真理：企业家是企业兴衰的决定性因素。马歇尔、熊彼特等经济学大师在他们的经济学中浓墨重彩地强调了企业家的作用，后者更是把自己的整个经济学体系的焦点对准企业家，将企业家看作是经济发展的发动机。 由此推断，要拓宽一个企业的成长空间，首先必须拓展企业经营者的思维空间。为此，必须首先改善经营者的知识结构，提升经营者的思维层次，开阔经营者的视野和见识。如果说市场经济中的企业是“思路决

[1] [2] 下一页