对中国企业而言，这是值得回顾的一年：中国加入wto；作为市场化代表性行业的中国家电业，高层震荡，品牌格局和业态变迁互为交织；深圳的国企出售股权，外资全面进入包括自来水、电力等自然垄断行业；汽车消费成为新的亮点………急剧增长的热点需求，让企业在暂时的成功中掩盖矛盾，又在竞争中迅速暴露成为致命伤。竞争力，核心竞争力，搅动着众多企业敏感而脆弱的神经。宏观层次的利好并不能真正掩去中国企业在微观意义上存在的种种问题。 眼前的路不可能一夜之间铺满鲜花，在全球化背景下，正视产权残缺、定位模糊、制度缺失、企业文化缺乏个性、流程粗犷、信息失真、人事关系及利益纠葛复杂、交流模式单一这些中国企业的现实障碍，或许比任何一种怀着单一目的的“包装”和“策划”有意义的多。 一、暂时繁荣与机会主义的胜利？ 关于中国企业为什么不关注专业化、不关注核心竞争能力的争论很多。我赞成其中的一个观点，那就是，中国企业在它的专业化和核心领域之外，还存在大量现实的机会。制度转型期的经济秩序和行业结构调整腾出了大量的利益空间，只要拥有了某种特殊资源，如关系、渠道、资本、垄断优势等等，即使进入一个完全陌生的行业也可能获取丰厚利润。在这种背景下，企业受到的诱惑必然很多，当然就会出现注意力不集中的现象。 我所以要说到这个现象，是要说明另外一个观点：迄今为止，中国企业的成功，大多数还要归结为机会使然，虽然我们听到了太多的关于个人因素决定企业成功的神话，但实际上，首先是市场的开放和巨大的内需成就了中国大多数成功企业到目前为止的影响力。大家可以依稀记得前些年排浪式市场所引发的家电抢购潮、依稀记得深圳、海南等地房地产开发热……可以说，在这样的背景下，谁赢得了机会谁就赢得了成功。loCalHost但必须指出的是，因为机会获得的成功与依靠管理获得的成功是有区别的，前者的成功只是暂时和偶然的成功，我们称之为“企业家精神”的成功；而只有后者的成功才可以视作必然而且会导致持续的成功，我们称之为“企业家方法”的成功。我们所要追求的企业素质应该是这样一种企业家精神和企业家方法并举的素质。企业只有具备了这种素质才可能把对机会的把握纳入制度与体系的保证与监督之下，做到在大家面临同样的机会时赢得机会。 我们当然不能否定中国企业为规范管理所做出的种种努力，但面对全球化日趋迫切的竞争环境，我们首先要看到的还应该是我们与一百多年市场环境和经验所孕育出的西方发达国家企业之间的差异。以下对于中国企业八大症状的剖析即是笔者在这方面的思考。 二、病灶：在全球化的背景下 第一，产权残缺遏制企业家的创新意志。 从经济学的角度看，产权在不同的约束条件下，其效率是不同的。当资产的所有者属于以多数人为一个单元特征的集体或组织，如果没有足够的文化道德认同和相应的制度和机制保障，资本的增值欲望和创新冲动这些人格化意志将得不到体现。而中国多数传统企业处于一种产权残缺状态。所谓产权残缺，就是指资源的控制权，处分权和收益权分属于不同的个体，参与经济行为的任何成员都只拥有其中一部分权益。基于特殊历史背景登上管理舞台的一些所谓的企业家，做为企业资产的实际支配者往往只关心它能以何种方式满足自身需求，而不是增值。这种需求可能是物质意义上的，譬如，对金钱和权力的贪婪，所以，我们看到，很多企业因为经营者中饱私囊导致人心焕散而陷入无望；也可能是精神意义上的，譬如，对名誉和社会地位的追求，所以，我们看到，另外一些企业为了迎合政府或个人的一时之需，盲目扩大规模而穷途末路。 产权残缺大大损害了企业家精神的本质。由于产权的缺失，企业家无法从创新活动中获得成就感，因而企业的资源便转化为满足个人欲望的资本。对于中国很多企业而言，这是一种先天不足。如果不能有效的解决产权残缺的问题，我们将难以在企业家创新这个层面与国际企业比肩。 当然，中国企业这些年改革的进程实际上是向产权残缺作斗争的一个过程，从早期的承包责任制、到股份制改造、再到租赁拍卖和出售，我们欣喜地看到政府在转变职能过程中，逐步淡出了作为虚化了的产权管理者的角色。政府是企业产权残缺的始作俑者，因而理应为结束这种错误的局面而有所作为。然而，一旦一种局面形成，绝非仅靠其始作俑者可以改变这种局面。在这种背景下，各级政府应一方面积极营造产权改革的宽松环境，包括建立产权交易市场、制定产权交易规则、扶持培育产权交易中介机构、提供产权交易所必需的资金支持等等；另一方面，政府还应表现出更大的改革勇气，体现权力意志，强制性打破目前产权残缺条件下的利益平衡，清除一些防碍产权改革的现实障碍。任何阻止残缺产权走向市场的个人都应被限制在这种事关企业未来命运的改革权力结构之外。 第二，定位模糊影响企业资源使用的有效性。 定位是企业朝着健康理性的方向发展所必须具备的基本策略。定位所要解决的问题是如何利用自身的资源营造不同于其他企业或品牌的优势，实现差异化经营。定位策略要求企业把重点放在研究自身和研究市场(即消费者)上，而不是单纯地研究竞争对手，竞争对手只能作为研究自身和市场的一种参照物。对于竞争对手的关注目的在于认识自身、认识市场环境。定位策略要求企业认识到，取胜竞争对手不是企业的终极目的，企业的目标是让自己健康地发展壮大。对消费需求的理解，是定位策略的基础， 因为定位所解决的根本问题就是在企业资源和消费需求之间找到一种最便捷、最经济有效的途径。 让我们把目光回到现实中的中国企业，可以说，我们的大多数企业都还处于以产品的一般性功能满足消费者需求这个定位层面，对于消费者潜在的需求还缺乏了解。在与消费者的交流方式上，我们呈现给他们的还更多的是一些枯燥的技术用语和因夸张而模糊的定位语言，缺乏市场细分所必须的生动细节。我们可以具体地来描述一下某一个企业的特点和它所具备的核心竞争能力吗？当你在做这样的努力时，你发现这其实很难。譬如我们那么多的家电企业，它们似乎都在媒体和大众舆论中流传着同样的创业史、大同小异的经营理念，它们甚至总是在同样的阶段感受着几乎没有什么区别的痛苦：体制、

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