间的矛盾。 其次，要基于战略建立企业的人力资源系统（机制、制度、流程、技术）。 第三，突破人力资源瓶颈，重建企业的价值评价体系和价值分配体系。 第四大板块：财务与资本运行系统 1、实现从经营计划体系到经营预算体系的转变。 过去企业内部只有纯粹的记帐式会计，几乎没有预算体系。当然，那也是因为那时经营不准确，市场太不确定了。而未来来讲，市场相对准确，经营计划也要准确化，只有经营计划准确，经营预算才会准确。有了预算，财务核算才能运作起来，你的核算体系一旦确定，你的成本、效率才能体现出来，所以从这一点来讲，从计划到预算，这是中国企业的最大缺陷，也是必须要跨越的坎。 民营企业有一个特点，财务是由老板单线控制，但是往往又控制不住，因为企业里没有建立财务控制机制和财务控制体系，老板与经营者之间的游戏规则并没有处理好。到最后情况经常是，老板不赚钱了，下面的人个个赚得脑满肠肥。因此，要逐步建立计划、预算、统计、信息、审计的闭合循环系统。 2、要学会与金融打交道，学会运用资本杠杆。 第五大板块：企业家与职业经理人 中国的创业型企业家精神过剩，而职业型企业家精神不足。大家都想干个体，大家都想去创业，结果出现创业型企业家精神过度现象。中国企业家，特别是民营企业家特别“牛”，因为他过去成功都是靠他自己一个人拳打脚踢出来的，而且他的成功确实是靠自己，所以老板特别牛，“我能从没有一分钱发展到现在的几个亿，我就能从现在的几个亿发展进入世界500强”。很多老总把自己界定为那种无所不能、不依靠别人的、自己决定企业一切的“神”了。 一个老板要把自己从创业型企业家转型为企业的领导者，由一个人决定企业的命运转向企业家团队，是他们面临的一个巨大的挑战，但如果能够越过这一步，企业又将迎来新的一个发展阶段。 企业家要敢于建立理性权威 有些企业家担心，理性权威的建立与职业经理人的引入，是否存在对自身地位颠覆的危险。从根本上讲，理性权威的确立不存在所谓的对企业家的颠覆，而是有利于企业家的稳定。但为什么会有这种感觉？是因为企业家和管理者的角色发生了错位。 诺基亚公司提出:“以价值观为基础的领导，以事实为基础的管理”，前者就是企业家的角色定位，后者就是管理者的角色定位。 作为企业家就是要建立企业的核心价值体系，思考企业的战略问题，要成为企业的导航员而非冲锋队队长，事无巨细什么都管。他应该发挥企业家精神，要具有创新、承担风险、系统思考与洞察的能力。

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