两三年前，“核心技术”一词铺天盖地，风行一时，以至不少从事服务业的人士暗自思忖：我的企业没什么技术含量，是不是不会有太大的发展前途？或者注定要被那些有“核心技术”的企业取代？现如今，“核心竞争力”取得了话语霸权，涵盖面超出了技术的樊篱，论者们又赶场似地摆出各自心仪的核心竞争力所在：人才、管理、企业文化、品牌……等等。 核心竞争力是什么？无非就是前些年常提的比较优势。从字面上讲，核心就是最根本、最重要的意思。既为最根本，就少不了稳定、持久、为我独有的要求。在现代的商业环境下，一个企业能具备这种核心竞争力吗？让我们逐一进行分析。 技术：这些年，对科技的崇拜如日中天。技术力量是企业最显而见的制胜法宝，既是进攻的武器，又是防范的壁垒。但是，只要技术带来超额利润，必然有资本要来分一杯羹。有哪一个企业是靠技术永操胜券的？英特尔吗？与其说它靠的是独占性的技术，不如说是残酷的梯级降价战略和先行优势。国内的海尔呢？正如张瑞敏所说，关键是用户导向。 人才：每一次接受媒体采访，老总们大都会说，它的企业最重要的是人才，是员工。这是一句绝对讨好、“永远正确”的话。但人才决定论者显然无法回答这些问题：在流动的人才市场中，哪一些人才注定是你的？为什么同样的人在这家公司成绩平平，在另一家却十分出色？看来这只能从公司经济实力、管理、经营决策等方面寻找原因。 企业文化与管理：文化也正成为一个新的企业图腾。文化几乎无所不包，一切都可在文化里找原因。文化、核心价值观、管理制度，由里到外，构成了现代企业越来越倚重的“软”能力。lOcALhoSt但文化和管理也面临着以下致命弱点：不能像技术一样获得专利保护，学习、模仿是常态；文化更多表现为针对不同类型企业的适应性，只有特性，谈不上多少先进性；再好的文化与管理，也无法弥补战略与决策失误带来的灾难。 品牌与商誉：一般来说，我们认为品牌是一个企业的最主要标志，也是在市场中持久生存的关键所在。你可以剽窃到可口可乐、阿迪达斯这些厂商的配方和管理秘籍(或许本来就没有什么)，但你能够剽窃到它的品牌和商誉吗？不过，话说回来，由于消费者独立意识、个性意识的兴起，对品牌的忠诚度正在降低。消费者越来越愿意尝试新的品牌，甚至偏爱那些不太出名的东西。另外，由于资本市场不断促生出有力的竞争者，技术神秘感的丧失，价格因素的强大魅力，品牌的神话正在破裂。 资本金与筹资能力：资本是企业最核心的资源。企业间的竞争，越来越表现为资本的竞争，在其它条件相近的情况下，资本说了算。但商业体系的完善和新的信息传播手段，减少了对大资本的过度依赖；个性化需求，为中小企业在服务业和生活品制造领域提供了无限成长的空间；“巨无霸”企业呈现出来的病症也越来越明显。 经营战略与策略：虽然很少有人把企业战略和核心竞争力扯到一块，但很多企业的迅猛发展，确实是得益于正确的战略规划和策略———对经营领域和项目的准确把握，独辟蹊径的业务流程和赢利模式，前瞻性的产品和市场战略……不过问题在于，没有什么能保证决策者们总是料事如神、英明果断。 销售渠道与营销能力：十几年前我们听说中国香港、美国的销售渠道与网络是如何厉害，市场经济年代又把销售能力提高到至尊的地位，从这些年的实践看，销售只是企业价值链中“附加值”较小的一环，没听说哪个企业是靠营销做大的。茅于轼说得好，没有营销就是最好的营销。 治理结构与董事会：以产权构成为核心的企业治理结构，其重要性正被社会各界充分认识，不但对中国至关重要，对西方成熟的公众公司照样重要———股民们巴望着，有一个优秀的董事会可以让他们“搭便车”赚点安稳钱。一个健康、合理的治理结构，应是企业进入市场的前提，但是如果以此作为核心竞争力，那我们的标准未免太低了。况且，它并不能自动解决更实质性的经营决策和管理问题……。 我们还可以分析企业内部和外部环境中存在的各种因素，如资源垄断、重要客户关系、特许权等等，但对每一种“优势”，现代企业运作的实践都提出了相反的论据。我们不难发现，企业的经营环境正发生着急剧的变化。变化来自这几个方面：由于购买力的增强，个性意识的崛起，消费者兴趣日益多变和随意，越来越“难伺候”；由于自由的统一市场的形成，企业正经受着比以往任何时候都严酷的竞争。在外部环境的压力下，企业内部要素的稳固性也正在瓦解(如人才、技术、销售体系甚至产权构成等)。“没有什么东西永远是你的”，也根本没有注定属于你的“核心竞争力”，梦想靠某一优势条件过几年安稳日子，将越来越困难。 我们认为，对企业经营者、领导者来说，比核心竞争力更重要的，是思维方式与现实环境的同步化。有必要树立起两种观点。 一是应变的观点。在动态中保持清醒的头脑和敏锐的判断力，把握方向，抓住机遇，并适时调整自己，培育、积累企业的竞争能力。想“以不变应万变”，或者害怕变化，对未来的不确定因素充满恐惧，都不可避免地在快速变化的市场风云中遭受挫败。 二是系统的观点。以上核心竞争力的各个方面，不是不重要，而是每个都重要(还要保持协调和优化的联系)。只要哪一个方面存在严重的缺陷，都可以成为对手发起攻击的对象。这种缺陷将在竞争中被不断放大，最终被对手取而代之。“木桶理论”就是企业系统化运作的形象描述，它提醒在竞争环境中生存的企业，不要让自己毁在最短的一块木板的手里，而应该让最长的一块来带动整体的提高。