跨国公司是一种既奇怪又凶狠的动物。只要有利益需要，它可以游说国会给予某国最惠国待遇，它可以通过国际*谈判使自己的技术成为一国的产业标准，甚至，它可以左右一国的政局，并在想见一国国家领导人时候就能见到。 跨国公司越来越成为左右国际经济和*的第三种力量，对它来说，只有市场区域的不同，其次才有国家的概念。摩托罗拉希望只有一个摩托罗拉，宝洁希望只有一个宝洁，它们一方面对市场和公众扮演着一个本地化的所谓“中国公司”形象，但另一方面，在其内部着力强调的致密结构和全球一致性是外人所无法想象的。 自从1993年起，跨国公司在华大规模投资形成第一波浪潮以来，可以说，到今天为止，跨国公司在华的战略布局已基本完成。这包括成立控股公司和独资化运动、生产基地向中国转移、获得一定的市场占有率和建立渠道、以及人才本地化。在这个2004年，中国即将按照wto协定全面开放市场的前夕，我们认为，这将是跨国公司在华投资第一次浪潮的结束时间点，也将是第二次浪潮的起始时间点。 “早期跨国公司在中国是没战略，它们把中国当成一个赚钱的市场，而不是当成全球市场的有机体。”北京锡恩顾问公司总经理姜汝祥说。一方面，中国政府的严格管制使得跨国公司的进入门槛太高，而中国的市场经济体系还相当不健全；但另一方面，大多数跨国公司在度过了早期头脑发热的投资阶段后，也意识到对中国市场过于乐观了。 全球一致的商业模式在中国并不适用，这个结论是在无数跨国公司付出惨重代价甚至撤退后才领悟到的。虽然它们自以为代表着先进的工业文明和管理思想，但不久之后，这些频繁造访中国的ceo们就发现，如何学会和当地政府打交道、如何发现中国消费者的喜好、如何免除假货困扰、如何在合资公司里让中国员工努力工作并非易事。locaLhOst那些懂得在中国“拉关系”的“中国通”或者本地华人高管一时之间颇受跨国公司们欢迎。 尽管如此，大多数跨国公司相信，这样痛苦的“变形”是必须的，也是值得的。但仍有一批强硬的跨国公司在中国遭到了更多非议。oracle、微软、戴尔、沃尔玛……它们背后所代表的西方尤其是美国商业精神，似乎与中国传统商业文化格格不入。 不断有新的事实在提醒着跨国公司们，一个独特的、和其全球战略相一致的中国战略在现阶段必须马上制订。这也是跨国公司在华投资第二阶段的一个重要特点。这意味着，在中国的跨国公司不是越来越本地化，而是越来越“跨国公司化”。 “跨国公司在中国阶段性的变形和痛苦，对中国企业来说是一笔宝贵的财富和经验。”姜汝祥提醒说，“因为，跨国公司的今天就是中国企业的明天。”当中国企业走向国际、试图成为跨国公司之时，必然也会面临“本地化”的痛苦“变形”，是被西方工业文明同化和改造，还是形成更加强势的中国商业精神，在文明的层面取得全球性的成功，将是中国企业未来所面临的更深层次的挑战。 除了oracle的故事以外，还提供了安捷伦、摩托罗拉和ge三家跨国公司在中国的故事，我们的遴选标准是：这三家公司都拥有可称道的企业文化传统，进入中国时间较长，经营成功，尤其是在人才本地化策略方面都显示出卓越的商业智慧。它们的成功抑或“变形”，都值得中国企业品味。