“突然发现我们原来是一个很好的团队，黄守荣掌舵，我们两人拾遗补缺，把那些不够完美的地方都补充起来。”miraclestar的3位队员相视而笑。黄守荣、戴永菡和王颖3人是复旦大学管理学院国际mba项目2005届的学员。不久前，他们为了参加为期两个月的欧莱雅全球在线商业策略竞赛(l’oreal e-strat challenge)，组成了这个名为miraclestar的团队。 在这次竞赛中，他们仨作为一家名为prima的虚拟公司的决策者。在网络世界里，这是一家刚刚起步才1年的化妆品公司。他们所在的市场里有4个竞争公司，每个对手旗下都有1～2个针对不同市场的品牌。具体经营分6期，代表6个财年。在第1期，miraclestar运营的prima公司有passion和poet两个品牌分别针对高端和低端市场。与实际的公司运营相仿，他们必须投入资金开发新产品，根据品牌和产品组合制定市场营销策略，提升市场占有率和公司股票价格。当然，每期开始时他们会有一笔相当于当期利润45%的预算，所有在研发、生产、渠道、促销、广告、沟通以及市场调研方面的开支都在此之内。最终的输赢决定于公司的股票价格，也就是说，为股东创造最高价值的团队将是最终胜利者。 三个成员中，黄守荣担任miraclestar的队长，他出身于管理咨询行业；王颖有着六年制药行业工作经验；戴永菡主要从事国际贸易。以下是经营这家虚拟公司时黄守荣的一些决策手记，我们整理出来与大家分享，从中可以体会企业决策过程中的一些问题。 1月12日 在市场信息匮乏时建立运营模型 我们从互联网上下载了prima公司的资料，今天开始工作。LocaLHOst这是一个已经运营了2个财年的化妆品公司。 下午，我们仨聚在一起，正式为prima公司做决策。之前虽然碰过好几次面，但都是在研究欧莱雅公司提供的样本和游戏规则。我们决定在拓宽prima公司的市场份额、增加整体收入上下功夫，这两项是影响股票价格的决定性因素，肯定也是股东们最愿意看到的结果。当然对我们来说，更重要的是市场份额上升了，才能获得更多的预算继续拓展市场。 奇怪的是，公司前任经营者在过去一年中都不曾做过市场调查，没有任何市场报告。我们对竞争对手的市场份额、消费者偏好、市场预测都不了解，唯一知道的是高端化妆品市场比低端市场大，虽然高端市场的增长缓慢一些。我们打算先划出一笔预算用来向咨询公司购买市场调研报告。 从账面上看，前任显然在两个细分市场上投入的市场费用太平均了。既然高端市场的贡献大，那就应该在这上面投入更多的预算，广告、促销都必须更多地聚焦在高端市场。对低端市场，我们有一个小小的争执，毕竟预算是有限的，最终决定维持这个品牌在低端市场的份额，不投入任何研发和市场费用。既然没有任何投入来提升poet这个低端品牌的市场价值，那唯一可以想到的办法就是降价。 价格是非常复杂的因素，手头没有竞争对手的资料，不知道他们如何定价，不知道价格走向会怎样，看得到的只有市场平均价格。戴永菡和王颖建议到现实中寻找参照系，这一招有些冒险，不过细想起来其他竞争对手或许面临一样的困境。从prima公司的模型来看，这是一个非常接近现实市场的商业环境。我们一致通过决议，最终把高端品牌passion和低端品牌poet的价格分别定在28美元和8美元。为了维持低端市场的份额，今后我们会持续降价，而在高端市场则通过提供更好的产品来赢得市场。 最后也是最重要的是销售。对我们来说，首先是和百货公司、美容店和超市这三个渠道网络商的关系。为了能够共同成长，一开始我们就给渠道商比行业平均水平高一些的推广费，这样随着销售额的扩大，他们获利也会越来越多，双方的合作关系就会非常牢固。 这笔支出把剩下的预算都用光了。我们还想建设网站，一方面出于产品形象推广的考虑，另一方面网站也能成为零售渠道之一，因为市场数据显示网络销售占到整体销售额的5%左右。这些只能等到以后再说了，好在我们才刚刚开始。 说实在的，我们把这个决策交上去的时候，对价格并不是太放心，虽然还有渠道和广告费用投入，但如果定得太高，显然不利于销售。所幸，第一轮结果出来，大家的定价都只差了几十美分而已，我们在全球1000支队伍排到第27名，也还可以。 2月15日 抛开市场报告，另类的极端策略 今天，我们的讨论一度失去了控制。因为第四轮的结果出来了，我们的名次从原来的全球第11名上升到第9名，可与全球第1名的股价差距达到13%(原来一直维持在10%以内)。那时候大家都有些迷茫，不知道问题出在哪里。 低端市场出了问题，市场份额猛然跌了28%！因为我们的预算几乎全部投入了高端产品的研发和市场营销，低端市场一直都在降价。原来的市场报告显示，低端市场的消费群体对产品价格的需求弹性比较高，降价应该是最好的选择。前几个阶段，我们每次降价3%左右，价格已经比竞争对手低很多，可是poet这个品牌的的市场份额还是一直在跌。 那时候我的感觉是价格还降得不够低。戴和王认为，从市场分析来看，竞争对手的产品质量比我们的要好很多，我们应该在poet的产品质量上投入部分预算。前3个阶段这个建议都被我否决掉了，大部分资金都用于高端市场的营销和研发，一是预算不够，二是低端产品对公司收入贡献不大。 市场报告显示低端市场上有53%的客户会考虑价格因素，所以我还是坚持降价。既然质量不如别人，就要把价格调得更低来迎合这些对价格敏感的客户，所以当时我们的价格猛降了12%，没想到低端市场份额猛降了28%！ 唯一感到庆幸的是高端市场运营得很成功，收入增长很快。这让我们在第4期的时候得到一笔额外的预算，就在poet上投入研发，我们决定把产品质量升级之后的poet重新投入市场。 戴永菡提出一个很大胆的建议：“我们把poet提价吧！”因为不太关注低端市场，只想让poet维持在我们刚进公司时候的水平，所以我并不太支持她的想法。这太冒险了！因为产品质量不佳，在前面4期不断降价，也就是说在2个财年时间内降价了30%。品牌

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