多的管理层次才能达到“决策点”，自然它对外界信息的反应速度就远远不如a组织。由此可见，组织的灵活性与扁平化之间没有任何的必然关系，组织灵活性的高低取决于“决策点”离信息源的远近。 基于这样的分析，我们就不难理解，为什么通用电气的前两任的ceo虽然能通过把通用电气变“臃肿”而提升效率。“战略事业单位”是一个充分授权的独立作战单位，它拥有相当高的组织资源决策权，能对竞争环境作出快速的反应，所以这些通用的“野战军”在当年就为通用电气立下奇功。琼斯推动的组织结构改革，在通用电气里添设了一个新的管理阶层——执行部。然而这个新管理阶段的架设却没有增加“决策点”与信息源之间的距离——琼斯的改革政策里明确规定，各事业部的日常事务，以至有关市场、产品、技术、顾客等方面的战略决策，以前都必须向公司最高领导机构报告，而现在则分别向各执行部报告就行了。 从通用电气的组织管理的持续成功，我们可以得到一个清晰的结论：改善组织灵活性的有效手段并不是组织结构扁平化，而是充分的授权，尽量去缩短“决策点”与信息源之间的距离。 值得一提的是，在“决策点”与信息源距离相同和组织人员素质相同的情况下，传统金字塔式的组织会比扁平化的组织更有效率。道理非常简单：人的精力是一定的，当他处理三个事务时，他分配在每个事务上的平均精力是总精力的三分之一；当他处理十个事务时，他分配在每个事务上的平均精力则只能是总精力的十分之一。传统金字塔式的组织在管理幅度比较窄，每个管理者所关注的问题并不很多，在这样的情况下，他对信息的反应速度自然就会比较高；相反，扁平化的管理体系，每个管理者所关注的问题都相对比较多，在这样的情况下，他对信息的反应速度就大大地降低了。 组织结构的变革是基于其所处的竞争环境与宏观环境 纵观通用电气的每一次组织变革，我们就可以发现，它的组织变革是一种适应环境的反应： 1971年通用电气的“战略事业单位”改革，是因为它遇上了威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争。这时候企业所面对的最大问题就是“如何战胜竞争对手，巩固市场地位”。基于这样的一个战略重点，通用电气就致力于提升企业对市场信息的反应速度和企业市场竞争策略的灵活性，于是“战略事业单位”这种“特种部队”形式的组织单元就应运而生。 70年代中期，美国遭遇能源危机与通货膨胀，经济一片萧条。这种时刻并不适合继续扩大投资和再生产，“如何避免资源浪费和制定长期的发展策略”成为通用的核心问题。在这样的情况下，琼斯推行了“执行部制”的组织改革，企业最高层的领导从繁忙的日常事务里解脱出来，把精力聚焦于长期战略的制定和资源在集团内的调控，为通用电气这条商界的巨轮驶出经济衰退的浅水区指明方向。 到了80年代，美国经济再度复兴加上世界经济一体化的发展，企业的经营环境日新月异，经常会出现“战略赶不上环境”的情况。在这种快速变化的经营环境下，琼斯当初的组织改革给通用电气带来的积极意义已经逐渐消失。同时，由于通用电气两次组织变革所走的方向是正好相反的——“战略事业部”的改革是放权，而“执行部”的改革是集权。这种相互制衡的结果，使通用电气出现明显的官僚化倾向。为了适应环境的变化，并消除组织内部的官僚习气，韦尔奇为通用开出了著名的“扁平化”药方。 通用电气的三位ceo给通用开出的三张组织变革的“药方”都非常有效，极大的促进了通用电气的阶段性发展。然而每一张“药方”所治的“病”都是大相径庭的：“战略事业部”应对的是成长性经营环境下的激烈竞争，“执行部”的意义在于是衰退或者平衡经营环境下的资源调控，“扁平化”改善的是官僚组织的应变能力。任何一张“药方”如果用错了地方，都只能给企业带来灾难性的结果。 面对组织变革，我们必须形成这样的一种观念：组织变革的确是一种可以改善组织的“药”，然而这种“药”并不是什么“有病治病，无病强身”的“保健药”，而是一种“吃错药就会治死人”的“医生处方药”。企业如果不顾自身环境，随便追求“时尚”的组织结构，那无疑就等于服毒*！ 走火入魔的扁平化 正确的扁平化能使通用电气和ibm生机勃勃，而错误的扁平化则会让企业奄奄一息，弄不好还会“一病不起”、“与世长辞”。我们的一个客户就曾经这样“走过入魔”过。但值得庆幸的是，发现得比较早，经过一翻“抢救”，还是“活过来”了： 张总是读工科出身的，毕业后第二年创业，从事it产品的贸易。由于赶上it经济的热潮，加上经营有道，张总三十刚过半，就坐拥一个年销售额达3000多万的企业。 it人对时尚和潮流有着难解的情结，而ibm在郭士纳的“扁平化”手术后的生机勃勃也的确让人心动。在这两者的推动下，信奉“凡事先人一步”的张总决定防范于未然——在他的企业出现官僚化之前，先吃个“扁平化”的“药丸”。花了两个月的时间，张总把原来四层的企业管理结构简化成了三层(如下图)。 由于组织变革的时点选在销售的淡季，所以一切都进行得非常顺利。看着大量的一线信息不断地传递到自己的面前，张总悠然生出一种掌控大局的快感。虽然工作比以前更繁忙了，但心底也有种说不出的快乐。他相信，自己这一步是走对了。 然而很快，他的这份快乐就让迎面而来的焦虑与压力冲得无影无踪。淡季过后，公司的业务量急升，他桌面的待办公文也越堆越厚，他的工作时间也越来越长。但天道却没有酬勤，反而出现了好几次因为合同迟迟不能敲定而造成客户流失的情况。张总及时反省了一下，发现这几次都是因为流程在自己这里“卡壳”了——由于工作太多，没有能及时审阅经理们拟好的合同。于是他开始大幅向下授权，从而企业具备更快的应变能力。一切都有了好转，张总终于能从无穷无尽的工作里抽身出来了，而由于公司反应不及时而出现的客户流失也再没有出现了。然而当年报统计数据出来的时候，张总傻眼了：销售额与同期相比下降16.4%，而销售成本与同期上比则大幅上升了22.7%。 张总无奈之下向我们求援，而分析的结果则让张总大出意料之外： 1、销售额下降的主要原因是，产品缺乏年度的营销策略规划，营销策略之间没有足够的组合，每年能

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