| 中小企业组织结构扁平化的条件及其途径 |
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[摘 要] 文章分析了扁平化提出的背景，总结出扁平化组织结构的特点：外形扁平、强调系统和团队合作、权力分散、注重知识学习等特点，提出实施扁平化的企业应该具备优质的人力资源、较高信息化程度、有效的控制机制等条件。以此为出发点，对我国中小企业现状进行分析，提出中小企业必须不断加强信息化、人力资源、企业管理等方面的基础，以有效实施扁平化。
[关键词] 组织结构；扁平化；中小企业；途径
组织在不同的时期会经历不同的形态，“金字塔”式组织结构和扁平化组织结构都是组织发展的形态，是企业实现目标的手段。“金字塔”式组织结构在一定时期取得了显著的成绩。然而，自20世纪90年代以来，全球化和信息化的到来使传统组织结构的缺点不断显露，而扁平组织结构由于其优点变得越来越盛行。但是扁平化的实施必须要有一定的基础，并非适用于所有企业。我国的中小企业大多成长于20世纪80年代，目前还存在着经营管理不规范、信息化程度低、人才缺乏、授权程度低等问题。因此，我国的中小企业是否适合实行组织结构扁平化?应该如何实行扁平化?这是值得认真研究的问题。
一、组织结构扁平化的特点及其实施条件
从泰罗的科学管理到韦伯的科层管理，从组织结构的直线制、职能制到直线参谋制，至今已经历了百年之久。它们都属于“金字塔”型组织结构：纵向以等级为基础，建立层层的行政控制体系；横向以分工为基础，按职能划分为若干部门，每一部门有自己专门的工作领域。它强调严格的等级制度和劳动分工，员工有明确的职责范围，每个职位都有资历技术的不同要求。由于精细的分工提高工作的熟练程度并节约因变换工种而损失的时间，从而提高生产效率，加快产品的批量生产。因此，“金字塔”式组织在市场环境变化不大、大规模生产为中心的时代，取得了显著的成绩。
20世纪90年代以来，知识经济、全球化、信息网络化趋势不断发展，企业外部环境发生了剧烈的变化：顾客需求多样化、劳动人口多元化、全球化市场环境变化莫测；这些都要求企业做出快速反应和决策。传统层级结构的弊端由此也日益显现：严密的层级关系和精细的专业分工造成了信息传递的障碍，影响了决策的速度和质量。在纵向层级上，上级的指示要经过多个管理层级才能传递给执行者，延误了执行的时间，加大了信息扭曲的可能性；同时，一线员工对市场和顾客的反馈要经过长链条的传播才到达决策者，不利于企业快速决策和行动。在横向部门间，完整的工作往往被划分为多个职能部门来完成。但是，在任务分割的同时，责任也被分割了，各部门通常不能很好地看到为顾客服务的全貌，因而缺乏工作的主动性和积极性。另外，部门之间的利益冲突、效率不一、沟通不畅等也会造成工作完成的效率和质量。
针对这些问题，迈克尔·哈默与詹姆斯·钱皮提出了“企业再造”理论。该理论认为，面对从“以大量生产为中心”到“以迅速满足顾客需求为中心”的转变，企业特别是大型企业应该实行“组织扁平化”，并且借助当代先进的信息管理技术根本性地、彻底地改变企业工作流程，从而适应市场环境。由于他们关注的重点是企业的工程流程，因此也叫流程再造(Business Process Reengineering， BPR)。它的基本思想是以业务流程为核心，而非职能部门，使原来支离破碎的业务流程得到整合。“企业再造”理论倡导彻底抛弃劳动分工，面对市场，在信息与技术的帮助下通过简化组织层级，建立起灵敏迅速的信息传递机制。这样组织架构扁平化就应运而生。
1.扁平化组织结构的特点。扁平化组织结构是企业在对“金字塔”式进行优化和整合的基础上，采用现代的管理技术和手段，重新建立的一种组织结构。与传统的“金字塔”相比，扁平化组织结构最显著的特点就是外形扁平，组织层次少，管理幅度大。传统理论认为管理跨度以3-6人为好，而这样必然会形成较多的管理层级。扁平化组织则提倡宽管理跨度，管理幅度的增大带来管理层级减少，从而有利于信息的传递和快速地响应市场变化。
扁平化组织更强调系统和团队的合作。金字塔式组织基于部门职能建立组织结构，强调部门之间的分工和各自部门的工作效率。而扁平化组织则把组织看成由各个业务流程组成的系统，并基于业务流程来重组组织结构。它更强调业务的连续性和组织的系统性，试图把划分为各个部门的零散的业务重新整合起来。因此，一定程度上，
扁平化组织淡化了职能部门的分割，更强调系统，更注重团队合作。在传统的“金字塔”式组织中，工作分配给不同部门的不同个人，个人只关注自己的工作，相互间合作少。而扁平化组织多采用团队的形式来完成任务，一项任务往往分配给一个或者若干团队，团队成员相互协作完成。
扁平化组织较宽管理幅度和团队合作很大程度上决[1] [2] [3] [4] 下一页 |
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