在中国经济发展充满希望的时候，为什么一批优秀的中国企业却开始陷入迷茫？而谁最有希望成为未来的中国产业领袖？中国企业怎样才能成为世界一流的企业？ 新的生存环境 中国的企业生存环境发生了本质的变化。这种质变体现在三个主要方面：第一，市场竞争在越来越多的行业全面深入地展开；第二，全球经济整合给中国本土企业带来的直接和巨大的影响；第三，企业自身生命周期的演变。 市场增长的趋缓和消费行为的理性化，对企业的长期管理能力提出了更高的要求。仅仅依靠一两个“好项目”已经不能够满足企业对于投资回报的需求，只有建立完善的管理机制，形成可持续的竞争能力，企业才有可能在全面竞争的市场中脱颖而出。 2000年，我回国参加当年的it财富年会，当时会场上的气氛非常压抑，大家都说这是it界的寒冬。我听了半天才明白，原来所谓的寒冬是由于市场的增长率从80%降到了30%左右。在一个成熟的市场中，20%的增长率实际上已经是超高速发展了。当越来越多的行业在喊着怎么过冬时，企业家已经陷入了思维的误区。因为，这个冬天是过不去的。企业面临的不是天气的季节性变化，而是气候的根本性变化。这时候，企业需要的是调整自己成为适应“冬天”气候的物种，而不是幻想冬天的过去。 中国企业与跨国公司在本土市场的竞争可以分为两个阶段。第一阶段从改革开放开始至20世纪90年代中期，是跨国公司在中国的尝试阶段和中国企业的赶超阶段。现在正进入新的阶段——全面竞争和拉锯战的阶段，在越来越多的领域，跨国公司和本土企业发生了激烈的市场争夺战。 在第一阶段，跨国公司占据主导地位的行业都是一些产业因素和内部管理因素起决定作用、而本地因素很难施展拳脚的领域。LOCaLHoSt而pc组装、白色家电以及电信设备制造等行业，这些行业或者技术相对稳定，创新主要体现在应用技术和功能设计等方面；或者核心技术虽然控制在上游厂家手中，但下游厂家都可以在市场上买到(如pc)，在组装这个产业环节并不形成较高的进入壁垒。 在新的竞争阶段，跨国公司正逐步适应中国的生存环境，并加大了对中国市场的投入，在不少领域卷土重来，甚至重新取得市场优势。在跨国企业的新一轮反扑面前，本土企业面临着巨大的挑战。以本地化因素为基础的竞争优势正在逐渐消失，而在产业能力和管理方面的缺陷却日益成为本土企业进一步发展的瓶颈。 另外，中国在20世纪80年代前后诞生的一批企业，其中的优秀者现在已经达到自身的辉煌阶段，这恰好是一个15～20年的周期。能否超越从前的辉煌成就，获得新一轮的发展，对于它们而言是一个严峻的挑战。从国际企业发展的经验来看，不少企业正处于生命周期的巅峰，由于成功所带来的巨大惯性而无法适应环境的变化，被后来者逐渐追上，最终走向衰落。 新规则 环境的根本性变化必然会要求生存于其中的企业在经营思路上发生相应的变化。中国企业经营的传统思路是：机会导向、资源基础、巧妙运作。但随着行业市场陆续成熟，继而进入饱和，唾手可得的机会越来越少。企业必须真正抓住客户，为客户创造价值，才能创造属于自己的机会并引领市场。 在未来的发展中，中国企业的思路将会经历从“机会导向”到“战略导向”、从“资源整合”到“能力培养”、从“巧妙运作”到“系统管理”的根本转变，这也是在大环境变化之后企业寻求生存的必由之路。在转型的过程中，已经习惯于追逐机会而非创造机会的企业家们不可避免地会对新思路产生不适应甚至抵制心态，这正是目前中国企业纷纷陷入迷茫的主要原因。 战略抉择之一： 大舍才能大得 中国的领先企业如果想在巨变的市场环境中保持自己的领先地位并获得进一步的成功，就必须将资源逐渐集中于有限的主营业务，培养核心能力，决然砍掉那些无关的旁枝，惟有大舍，才能大得。 那些由于追逐机会而多元化、又通过多元化而壮大规模的企业，现在正处于发展的十字路口。一方面，过去那种能够“一眼看到底”的机会不复存在，企业的每一步探索都面临着高度的不确定性和市场严峻的挑战；另一方面，新生的竞争对手在一个个细分市场中，依靠专业化战略获得长足发展，挑战行业领袖的地位。 那么，谁将是未来的领先者呢？我认为，目前的领先者们，如果想在巨变的市场环境中保持自己的领先地位并获得进一步的成功，就必须将资源逐渐集中于有限的主营业务，培养核心能力，决然砍掉那些无关的旁枝，惟有大舍，才能大得。 1993年前的万科，“做什么赚什么”，成为多元化成功的典型。万科的发展历程，基本代表了那个时期大部分中国企业的多元化发展路径。由于缺乏市场竞争，企业家凭自己的胆识、能力、资源、关系，利用政策和市场的大变化带来的众多机会，可以迅速在多个领域取得成功，从而成为一个多元化的企业集团。而在一个不规范的欠发达市场，多元化的企业集团在攫取外部资源、提高内部管理效率方面又享有进一步的优势。 “可不可做”与“该不该做” 现在，有所不为才能有所为，这个观点已被越来越多的中国企业家认同。然而，当机会出现时，绝大部分企业家仍然抵御不住利益的诱惑而跃跃欲试。目前大多数中国企业家对于项目可行性的判断，还是基于“可不可做”，而非“该不该做”。“可做”是传统的机会导向思维，企业被外部环境的变化所左右；“该做”体现的是战略导向思维，企业充分考虑了自身长期发展需要和外部环境影响的有机结合。“可做”和“该做”，一字之差却体现了企业战略上最本质的区别。 中国多元化企业未来的真正威胁并非来自于多元化集团之间的竞争，而是来自一大批非常专业化的、正在兴起的新企业。这些集中全力于某一细分市场而迅速崛起的明日之星们将从各个角度、以不同的方式蚕食那些“大而不强、大而不当”的多元化集团。当业务支柱被一根根抽走时，企业集团也就到了崩溃的边缘。 战略抉择之二： 大*才能大赢 新的突破必须来自战略层面，很多企业都抱怨看不清未来的方向。可是，没有足够的投入，又怎么可能形成产业远见？在战略上突破、集中力量大*是中国企业成为世界一流企业的必经之路。 从华为公司的成长经验中，我们可以一窥大*的战略

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