原则：什么样的大*才符合战略要求，而不是盲目的*。 华为公司可能是第一家在核心技术上有所突破的、最接近世界领先水平的中国企业。华为走了一条与众不同的发展道路，正是华为的“大*”才成就了今天的“大赢”，它的成功和发展历程充分揭示了“大*大赢”战略的精髓。通过分析，我们可以看到，华为的“大*”，首先是有一个远大而明确的战略目标，在创立之初就提出了近乎疯狂的目标-“做一个世界级的、领先的电信设备提供商”，然后冒着巨大的风险，持之以恒地动用所有资源，义无返顾地去实现这一目标。 树立远大而明确的目标 战略的前瞻性往往通过一个远大的目标来体现。有大成的企业，其目标首先是远大的，甚至看来是疯狂的；这个目标也是清晰的，能够毫不含糊地传达给企业的所有员工，是一个明确的冲刺终点。 1987年，任正非以2万元人民币创立华为，其进入通讯业的切入点是代理香港的鸿雁交换机。在发展的初级阶段，公司前景黯淡。但是，选定方向之后，又看到通信行业的发展前景，任正非此后的决策显得义无返顾。即使在用几间小屋做交换机代理业务时，任正非就把华为定位在“做一个世界级的、领先的电信设备提供商”。当时，任何跨国公司的研发费用都是任正非难以想象的天文数字，立下这样的目标无异于天方夜谭。但企业生存的压力、任正非强烈的成事欲望和科技立国强国的热情，形成了华为强烈的凝聚力和向上的精神。 全力以赴、坚持不懈 通过资源的持续投入、保持战略的连贯性是实现战略目标的关键。只有沿着同一战略方向进行持续的投入才能使企业的所有资源发挥最大效率，不断变换战略方向只能带来更大的转换成本。 中国在20世纪80年代中后期开始进行大规模电信建设，丰厚的利润和极低的进入门槛使得行业中迅速涌现出几百家交换机生产和代理厂家，规模都不大。激烈而无序的竞争很快导致整个行业的没落，几年之内，大批企业销声匿迹。 意识到生存危机的任正非决定孤注一掷，义无返顾地走上了充满风险的自主研发的道路。1992年，华为的销售额首次突破亿元，却投资亿元研制c＆c08机。年底，国家严格控制信贷发放。身为民营企业的华为求贷无门，在倾其所有之后，并未轻言退却，甚至向大企业拆借利息高达20%～30%的资金。 降低大*风险 要想大赢，必须冒险采取大胆的行动。这和战略原则并不相左，因为我们提倡的“大*”必须是经过仔细风险计算得出的步骤，而不是像*徒一样漫无目的地碰运气。 华为以有限资源追求远大目标，它用来降低风险的一个有效办法就是“压强原理”：集中全部资源以图局部突破，然后步步为营，扩大战果，“以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破”。 面对竞争激烈的高门槛行业，仍然幻想复制以前进入空白领域的成功模式，失败几乎是在意料之中了。三星今天的成功，根本源于10年前就认准了数码的方向，然后全力以赴；波音的成功是由于其大胆的决定并付诸实际；华为的成功也在于坚持和韧性。 战略抉择之三： 大拙才能大巧 企业能否将战略贯彻到位，关键在于其是否拥有与所制定的战略相匹配的全面系统管理能力，后者是将抽象战略具体化的工具。对这种能力的培养，需要企业付出长期不懈的努力。所谓“大拙”，就是坚持长期的战略发展方向，同时建立起配套的全面系统管理能力。管理越扎实，战略才能越灵活。 无论是“大舍大得”，还是“大*大赢”，企业战略要想达成最终目标，首先的一点就是坚持。在任何环境下，企业差异化战略所带来的优势至少需要3～5年的时间才能显现出来。而一些能获得大成的战略，甚至需要10年以上的时间。从我们分析的案例看，万科的减法持续了10年，华为的大*更是贯彻企业发展的始终。而恰恰是这些当时看似疯狂的锲而不舍才成就了今天的万科和华为。现在，万科在最能代表房地产公司能力的销售利润和面积方面已经成为行业老大，华为则具备了与世界级企业分庭抗礼的实力。 能力的培养，非一日之功。企业的每一步突破，都需要付出长期不懈的努力。不过，这种努力所带来的影响也是长期的。如果考察那些现在处于领先地位的企业，不难发现，他们的竞争优势实际上在10年之前就已经开始建立了。 “机会导向”时代对企业的要求是巧妙运作、整合资源，拥有这种能力的企业可以悠然度日。但在“战略导向”的时代，运作手法和手中资源很难形成太大差异，企业不能再依赖于见缝插针的“小巧”，而是需要做到建立在“大拙”基础上的“大巧”。 未来环境中的企业，只有不断地艰苦努力，协调配套发展，建立扎实的系统管理能力，才能保证企业获得长期持续的发展。因为管理越扎实，战略上才越有灵活性，这也是“大拙才能大巧”的意义所在。 20世纪90年代中后期，核心竞争力的说法被西方的管理学界逐渐淘汰，却在最近几年的中国找到知音。核心竞争力的观点从某种程度上迎合了中国企业浮躁的心理。因为有了核心竞争力，似乎就有了“芝麻开门”的口诀，企业发展就可以无往而不利，迅速发展。但实际上，今天的核心竞争力很容易就会变成明天该被淘汰的能力，甚至成为核心障碍。某种程度上，核心竞争力成了时髦版的“一招鲜”。 幸运的是，我们看到中国企业也开始关注能力的发展，这是一个巨大的进步。学术界对企业的系统管理能力有不同的表述。我个人倾向于将其分解为三个方面：资源、流程(制度)和价值(文化)。从意义上看，它们由表及里，并且相辅相成。

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