面对全球化市场的竞争与合作，中国企业要从全球化发展战略高度审视供应链管理（scm）、企业资源计划（erp）、业务流程重组（bpr）和信息技术（it）的原理与作用，尽快、科学的做出相应的决策，力求通过管理变革，迅速提高自身的管理水平和生产力水平，再创竞争优势。 一、全球化市场竞争与合作及企业管理变革趋势 以商品、资本、技术在全球范围内加速流通为主要标志的经济全球化浪潮，正在有力地推动全球化市场竞争与合作及企业管理发生深刻的变革。变革的主要特征是： 1.由企业与企业之间的单体竞争已经转向供应链与供应链之间，或者是联盟与联盟之间的群体竞争。竞争的焦点是如何有效的运用协同商务、相互信任和双赢机制这种商业运作模式，以及如何提高供应链核心竞争力，从而对全球范围内的各种资源实行优化配置，实现利润最大化。 2.由20世纪初的“大鱼吃小鱼、小鱼吃虾米”，到20世纪90年代的“快鱼吃慢鱼、活鱼吃休克鱼”的竞争已经转向21世纪的“大鱼吃大鱼、活鱼吃活鱼”的竞争。如美国波音公司并购麦道公司；惠普公司并购康柏公司；英国葛兰素威康公司并购史克必成公司就是三个非常典型的案例。通过并购和重组极大的提高了这些公司的国际市场竞争力，也将迅速改变全球化市场竞争与合作的格局。 3.由生产能力的竞争已经转向生产能力乘以流通能力的竞争。核心是要研究与如何提高流通能力相关的企业发展战略、产品研发模式、市场营销体系、供应链管理、物流模式和客户关系管理。否则一个企业的生产能力再大，产品再多，也不可能很快的将这些产品进入流通领域，转换成商品进入消费者手中。LOCaLHOst久而久之这个企业也就失去应有的竞争力。 4.由货币资本投资的竞争已经转向人力资本获取的竞争。企业与企业的竞争、供应链与供应链的竞争，乃至国家与国家的竞争固然需要货币资本投资。但归根结底货币资本也是靠人的智慧来创造获取的，因此人力就是资本的概念已逐渐被社会各方面所充分认识，并由此改变资本市场结构。需要说明的是，人力资本中的人才，一是企业经理人，二是企业科技人员。 5.由国内、局部和不完整的竞争已经转向国际化的、全方位的竞争。能否走出国门，走向世界，参与国际大循环，与世界级企业竞争，这是我国５００强企业的努力方向，也是衡量这些企业竞争力之关键要素。因此，要适应这种竞争趋势，我国企业必须实行更大范围的并购重组和资源优化配置，做强做大。 6.由大规模生产方式的竞争已经转向大规模定制生产方式的竞争。实质上是强调了基于市场需求的按单制造和按单设计的大规模生产方式，从而最大限度地满足客户需求，降低产品成本、提高规模效益。 二、中国企业缺乏有效管理 从比较和现实的眼光看问题，中国企业缺乏有效管理。这种现状已经导致中国企业管理水平与西方工业发达国家的企业相比有着很大的差距,特别是在全球化市场竞争与合作环境下明显感到处于落后状态，并严重影响着中国企业经济效益和竞争力的提高。 据权威统计资料显示，美国、德国企业流动资产周转率为8次/年，日本为7次/年以上，而2002年我国工业企业销售收入约为108,186亿元，流动资产平均余额约为61,191亿元，流动资产周转率仅为1.8次/年，其中机械、钢铁、化工、医药和电子行业的流动资产周转率分别为1.5次/年、1.8次/年、1.8次/年、1.2次/年、1.9次/年。此外，2002年，我国制造业工业增加值为31，482亿元，约为1998年美国的25%，1998年日本的40%。1999年，我国装备制造业工业增加值占制造业工业增加值的比重为26.46%，低于1997年美国的35.24%，日本的37.31%和德国的37.28%。究其原因，既有我国经济体制深化改革的问题，也有中外企业的管理水平及其差距问题。有效的解决这些问题，就可大大的减少流动资产平均余额，降低成本，增加利润，提高资金利用率。 中国企业缺乏有效管理，从表面来看问题主要表现在市场响应速度慢、产品研发周期长、计划不准确、资源不能优化配置、资金占用多；财务预算不严谨、成本管理方法不科学；业务流程不合理和各种信息严重失真等。从深层次来看主要是企业缺乏有效的经营发展战略、公司治理结构、产品研发体系、供应链管理模式、市场营销体系和信息系统。 三、scm、erp和bpr的基本思想与方法 scm模式是全球化市场竞争与合作环境下的一种最有效的企业管理模式。事实上，只要有商品市场和商品交换，供应链和scm模式就已客观存在。早期的scm模式的表现形式是农夫在土地上辛勤耕耘，收获的农作物由作坊和工匠进行加工，产成品进入店铺出售，最后由买主去购买，这些单体活动联结到一起，就是一个最原始的scm模式。全球化市场竞争与合作环境下的scm的基本思想就是以客户需求为导向，以核心企业为盟主，以提高市场占有率和获取最大利润为目标，以协同商务、相互信任和双赢机制为商业运作模式，通过运用现代企业管理技术、信息技术和集成技术，达到对整个供应链上的信息流、物流、资金流、业务流和价值流的有效规划和控制，从而将客户、研发中心、供应商、制造商、销售商和服务商等合作伙伴连成一个完整的网链结构，形成一个极具竞争力的动态战略联盟。 为使scm模式的研究与应用落到实处，实现供应链价值和利润最大化，当前我们首先要研究供应链体系中每一个合作伙伴自身管理水平和竞争力水平，不能仅着眼于供应链本身的物理结构、逻辑关系和信息系统。其次要研究供应链体系中上下游合作伙伴间的协同模式、信任关系与利益机制，努力实现无缝连接。第三要研究基于供应链环境下的市场、研发、计划、采购、生产、销售、服务、成本和物流等环节及活动的内容、形式与方法，搭建支撑scm模式运作的管理平台和ｉｔ平台。例如：汽车行业的整车厂、发动机厂和零部件厂是一个典型的汽车供应链体系。其中整车厂是该体系中的盟主企业。但现实情况是一些整车厂压了上游发动机厂一大批发动机，同时发动机厂又压了上游零部件厂的一大批零部件，价值都分别在几千万元上下，且都是用于生产装配以后再付款。这

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