方面的作法，应视人为知识资源的中心理念，巩固内部人力及资源的连系。另一方面，积极打造良好的工作环境，使人力资源能充份发挥应有的生产力，作法如下： 1. 设立适当激励制度 人力资源管理者可以在km中扮演一个创造诱因及奖励的角色，设计适合的报偿及奖酬系统，使员工愿意彼此分享知识，并愿意继续留在组织中效劳，以产生及鼓励知识分享。 2. 藉由薪资制度的设计，来吸引、留住及激励人才 milkovich & newman(1996)指出人力资源管理中的薪酬系统具有三大功能： (1) 吸引人才：薪酬系统要能吸引优秀人才为企业服务，薪酬系统的设计要具有「外部竞争性」，其薪资水准必须高于市场水准或提供比同业低的底薪但较高的奖金，才能吸引优秀人才加入企业。 (2) 留住人才：薪酬系统的设计要能挽留适用的人才，薪酬系统的设计要具有「外部竞争性」和「内部公平性」。前者如上所述，后者指的是员工的薪酬是否能反应其工作或技能对公司的贡献，当员工在外部竞争性或内部公平性产生不协调时，便会产生离职倾向。 (3) 激励人才：薪酬系统的设计要能激励员工发挥潜能，达到企业所预期的绩效标准，强调对绩效或年资的重视，因此，在薪酬设计上会比较偏向以奖金、红利等方式作为人才激励的方法。 3. 藉由增加员工对组织的物质及社会资本的依赖，来降低核心知识工作者的变动性。 对个人而言，薪资水准对于其工作品质扮演重要的角色，若觉得付出的成本与所得不相称，知识工作者将会换老板，故组织可藉由增加员工的利益，如：薪资、可用资源、课程、休假等，或者使用合伙关系，或透过变动薪资制度的设计，将员工的薪资区分为固定薪，与另一部份随着客户账单有所不同的薪资，使其退出成本增加，藉此激励员工继续留在公司。另一方面，由于有时候人员加入组织的原因之一就是组织可以分享资源，例如：当组织将专业人员集合起来时，使人员可以相互学习。因此，公司可藉由提供给员工信息与知识，使员工的工作品质依赖这些信息与知识，而有较佳的收入(bonora & revang, 1991)，来留住优秀的人才。 (五) 晋才活动—绩效考评与生涯规划 在知识管理时代里，人力资源部门需重新设计公司的绩效评量方法和薪资制度，改变以个人为评估和奖惩对象的传统做法，鼓励团队的知识创造和分享，不鼓励员工规避冒险，鼓励员工从实验中学习，也就是说组织必须将知识分享成为绩效测量的一部分，让员工觉得知识分享对于他们而言是有利可图的，而且也必须让成员们感受到组织对其工作方式的态度是比较放任与开放的，因为自由的环境才能有最具创意的员工，另外，亦可透过将绩效考评与生涯规划制度相连结，使得员工认为若其在组织重视的绩效内容上努力，可以得到较好的升迁。 结论 自1950年代开始，竞争的形态十年一变，造成管理典范的转移。麻省理工学院著名经济学者梭罗，在他的著作《新国富论》中预示了「知识经济」时代的来临；随着信息科技日新月异地发展与全球竞争的愈演愈烈，迈向二十一世纪的经济型态将如梭罗所预料，知识将成为企业经营中最重要的资本。因此，身处瞬息万变的数字时代中，如何有效管理组织的知识以提升个人及组织知识的价值将是当今企业最应该重视的管理思潮。因为，企业从事「知识管理」，可以藉由知识分享，扩大生产力及能量，进而经过相互的知识激荡，产生知识创新，强化竞争优势，提升个人及组织知识的价值，此种知识累积与创新过程不断地循环下去才是企业永续生存的不二法门。 因此，本文综合上述各学者的论点及见解，针对时代的管理趋势--知识管理，提出以下看法提供企业界管理及学术界研究之参考。 (一) 对企业界的建议 在变化快速的环境中，企业界的hr部门不应只是扮演发薪资、处理行政琐事的被动单位，因为人是组织中知识的主宰，而hr部门又是负责组织中人的问题，故应该挪出更多的时间与精力，投注在更有价值的事情上，由过去研究发现当企业愈重视知识活动下的人力资源管理时，则愈容易形成知识导向的文化特征(吴淑铃，2001)；故hr人员应掌握时代趋势，引进知识管理的观念制订更适切的制度，透过制度的运作来传递组织的价值观、信念来影响员工的行为，进而诱发成员的知识行为，创造出适合知识管理的组织文化与环境。以下将进一步说明组织文化塑造及人力资源管理措施实行的方向： 1. 组织文化塑造的方向 组织文化是决定知识管理能否成功的关键，一个企业单是拥有完善的km系统，却缺乏适合知识管理的文化特征，则km仍无法顺利执行，故组织知识管理除了在硬件环境-「信息基础建设」的架构外，必须更加强软件环境-「文化的塑造」。本文整理各学者看法后，提出适合知识管理的文化，应具备下列特征：经验分享的文化、鼓励学习的文化、信赖与合作的文化、创新与支持的文化。 此外，企业除注意上述知识文化的变革外，亦不能忽略其它组织管理因素的配合，因为组织处于大环境之中，无法闭门造车的塑造自身文化，亦要注意外在环境的变化，故当公司汲汲于营造适合知识管理的文化时，尚须注意本身的企业特性、组织成员本身特质等因素，一个成功的km项目是需要各因素间的相互配合才行。 2. 人力资源管理措施参考作法 hr管理者应扮演更积极的角色，以整体性及未来导向的角度来设计人力资源管理制度，将员工视为组织最重要知识资产的来源，将km观念融入原有的人力资源政策之中，透过有效的「选、训、用、留」的人力资源政策，将人力资本的潜力发挥到极致，使组织的知识资产能有效运用与传承，建议作法如下： (1) 在雇用政策上，更注重员工的发展潜能、多样化的能力与创新的精神。 (2) 教育训练上须配合员工为中心的发展，而方式包括以师徒制传承经验、传递组织对知识看法的价值观于训练课程中、使员工学会对新信息科技的应用、引进与传播新知识、以及培养员工自我学习能力。 (3) 在绩效考核中，将团队

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