惠普公司是一家全球领先的计算、成像解决方案与服务的供应商。自1939年惠普成立以来，公司即面临着客户需求日益增长、市场变化多端的状况，惠普人不断利用先进技术和手段以满足客户的要求。经过半个世纪的发展，惠普这个从车库里走出来的公司，已经在全球120个国家建立有分支机构，拥有88500名员工。1998年，惠普公司在美国幸福杂志“500家大企业”排名中居14位，并占据“最受仰慕的公司”排名的第五位。惠普的成功之道是如何走出来的呢？这应归功于惠普令世人称道的企业文化。 企业文化是惠普的灵魂 大多数成功的企业都有一个核心价值观，它规范和指导着一代又一代的企业领导人和员工为企业不懈努力地奋斗。1957年，惠普成功地推出数种新产品，公司迅速得到扩张，公司创始人斯坦福大学毕业生比尔.休利特和戴维.帕卡德会同公司重要部门的经理，正式制定了一套企业目标。这些目标与制定如何实现目标的企业价值一道，共同奠定了惠普之道这一异常重要的经营管理理论基础。这些就是惠普的灵魂所在。 企业文化的内涵是企业的核心理念、经营哲学、管理方式、用人机制、行为准则的总和。其中最为主要的是企业的核心价值观，这个价值观是在企业成长的过程中不断沉淀积累的结果，是根据所从事行业的特点和外部环境的变化而不断批判和继承的结果。企业在价值观的引导下，会聚集起一批具有相同价值观的员工，在相互认同的工作方式和工作氛围里，为共同的价值目标而努力，使企业具有极强的凝聚力和竞争力，最终赢得竞争的胜利，求得企业的扩张与发展。惠普公司的核心理念就是惠普的企业价值、企业目标，以及高效的经营策略和管理方式，这三方面共同组成“惠普之道”。LoCAlhoSt惠普企业价值及其对实现企业目标所做的承诺构成了公司的经营策略和管理方式。如今，传统的管理方式诸如走动式管理、目标式管理及开放式管理依然存在，并且又增添了新的管理内容，如十步业务计划法、全面质量管理以及短期目标制定(hoshin?等。这些都是惠普制胜的法宝。 企业文化推动惠普走向成功 企业文化对于一个企业的成长来说，看起来不是最直接的因素，但却是最持久的决定因素。资金的多少、技术的高低、优质的产品、完善的服务、精明的决策，往往依托于企业深厚的文化底蕴。像惠普新总裁卡莉.菲奥里纳所说：“惠普的精髓，就是我们的创造力、我们的核心价值以及行为准则的精神。”她认为企业发展的核心问题不是技术而公司文化。 企业文化作为一种组织系统，它具有自我内聚、自我改造、自我调控、自我完善、自我延续等独特的功能。企业文化通过改变员工的旧有价值观念，培育他们的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的依存关系，使个人行为、思想、感情、信念、习惯与整个组织有机地统一起来，形成相对稳固的文化氛围，凝聚成一种合力与整体趋向，以此激发出组织成员的主观能动性，为达成组织的共同目标而努力。另一方面，企业文化不断完善深化。一旦形成良性循环，就会持续推动企业本身的发展。大量的实证研究发现企业文化与企业绩效存在相关关系：一个强大的企业文化如果与企业的环境或战略相符时，共同的信条使上下的沟通变得更加便捷，决策的制定更加有效，共享的价值观同样有利于协作，这些都会提高企业的实际效率。 惠普公司强调在经营上提倡创新，在人事上倡导激励。惠普面对任何情况都坚信：只要给予员工适当的手段和支持，他们愿意努力工作，就一定会做得很好。惠普创建人之一的比尔.休利特曾说：“这是由一种信念衍生出来的政策和行动，这种信念是：相信任何人都愿努力工作，并能创造性地工作，只要赋予他们适宜的环境，他们一定能成功。”在这一系列的价值体系指导下，惠普公司吸纳了一批能力超卓、个性迥异、富于创新的人加入，让他们在一个宽松的环境里发挥自身的优势，为公司创造了无穷的财富。这也是惠普在激烈竞争中始终处于不败之地的原因。现今，惠普公司已经成为美国十大电子公司之一，已由原来只有538美元的流动资金，扩张为年度488亿美元的营业收入总额。 企业文化的塑造 惠普的成功，其企业文化发挥了至关重要的作用。那么一个企业的文化是如何构建出来的呢？其实，任何企业文化的塑造都没有现成的模式可抄袭，它都需要经历建造、修正、完善这一过程，并因时因势地不断创新。 首先要选择适合企业的价值标准。企业价值观是整个企业文化的核心所在，因此选择正确的价值观是塑造企业文化的首要战略问题。这就需要企业立足于自身的具体特点，根据目的、环境、习惯和组成方式选择适合自身发展的文化模式；同时还要把握这个价值体系与其他文化要素之间的协调性，即是企业核心价值观要体现企业的宗旨、管理战略和发展方向，是否反映员工的心态、被员工认可接纳等。惠普认为人是整个组织中最宝贵的资源和财富。惠普公司会最大限度地尊重人、重视人的价值，建立起以人为主体的人本价值观和管理理念。 其次要强化员工的认同。企业核心价值观和文化模式一旦确立，就应把基本认可的方案通过一定的强化灌输方式使其深入人心。比如充分利用宣传手段，营造文化环境；又或树立典型人物感召企业成员，规范他们的行为；更直接有效的是组织员工进行培训，通过培训强化企业精神和企业文化的价值准则。为了加强员工的认同感和归属感，惠普让员工通过定期利润分红及购买公司内部股票来分享成功；同时还注重员工的继续教育工程，通过内部培训计划及安排大学学位升级计划来实现。 再者，提炼定格。一个完善的企业文化需要经过一定的时间过程，惠普公司经过将近大半个世纪才形成独特的企业精神和文化。这一过程中，需要不断地进行分析、归纳、进一步提炼定格。惠普实施的人性化管理方式，如目标管理、走动式管理、开放式管理，都经过长期的反复实践和总结提炼出来，被作为现代企业管理经典案例载入史册，这就是著称于世的“惠普之道”。 最后是巩固落实和丰富发展。要让经过提炼定格的文化模式有必要的制度保障，建立奖优罚劣的规章制度，另外领导的率先垂范也起到决定性的作用。当内外条件发生变化时，企业文化也应相应不断地进行调整、更新、丰富、发展。成功的企业不仅需要认识

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